И все-таки несколько проблем уже оказались в поле зрения практиков управления. Так на протяжении десяти лет М.Л.Левицкий[10] содействует реализации программ подготовки коммерческих директоров школ и считает это необходимым, но явно не достаточным шагом: «вообще в школе рано или поздно должны возникнуть сервисные (по отношению к педагогическому составу) службы»[11].
Другой пример – анализ опыта введения должности заместителя директора по информатизации в статье В.Ю.Морозовой[12]. Автор говорит о таких проблемах, как:
- Непонимание сущности роли специалиста по информатизации ни им самим, ни руководителем школы;
- Недостаточный уровень подготовки назначаемых специалистов;
- Отсутствие нормативно-правовой базы, регламентирующей функционал такого заместителя;
- Отсутствие единых стандартов обработки и хранения данных;
- Низкая общая информационная культура педагогов и администраторов[13].
Чья это проблема? Кто должен всем этим заниматься, снова директор?
А.Пинский, анализируя опыт обновления систем образования, установил, что «за последние десять-двенадцать лет в мире выделились три основных направления реформирования школы:
- Финансирование школы.
- Содержание образования и контроль за качеством.
- Управление школой.
В рамках этих направлений значимое место занимает рост собственной ответственности школы (принцип автономии школы). Сложились тенденции делегирования школе прав на распределение бюджета и управление ресурсами, в том числе кадровыми, включения общественности в управление школьными системами на разных уровнях (муниципальном, региональном, национальном»)[14].
Однако до сих пор и школьная и нешкольная общественность обсуждает только аспект общественного управления школой, что само по себе не может не радовать в связи с необходимостью развития гражданских институтов участия в образовании, но не позволяет школе в полной мере решить свои проблемы.
Есть основания полагать, что переход на новую систему оплаты труда (НСОТ) станет одним из условий пересмотра директорами школ своих подходов к кадровой политике, поскольку теперь «зарплата директора школы прямо пропорциональна средней зарплате его педагогов, то есть директор заинтересован в том, чтобы сотрудников было меньше, чтобы они работали эффективнее и зарабатывали больше»[15].
Все более актуальным становится вопрос о разгрузке администраторов школ с приближением сроков оформления новых требований к качеству образования в рамках вариативной компоненты. Ведь, по словам министра образования и науки А.Фурсенко, Россия уже «к 2010 году сумеет перейти на новые образовательные стандарты»[16]. Министр обещает, что стандарты будут настолько гибкими, что не менее 30% содержания можно менять по усмотрению преподавателя. При чем здесь администраторы, казалось бы?
2.3 Новые требования к роли директора школы (анализ опыта успешных образовательных систем по материалам отчета центра МакКинзи) и условия работы директоров сегодня
По данным исследования центра МакКинзи[17], постоянное стимулирование профессиональной активности и система непрерывного повышения квалификации учителей (в том числе внутрикорпоративная, коучинг молодых специалистов) является одним из значимых факторов, влияющих на образовательные результаты. Более того, в системах-лидерах школы выдвигают наиболее сильных своих учителей на роль руководителя школы и профессионального лидера педагогического коллектива, что, по сути, одно и то же. Исследование позволило выявить неожиданный факт: в большинстве наиболее успешных образовательных систем директора особенно небольших школ, до 80% рабочего времени ежедневно посвящают работе с учителями и учениками, демонстрируя образцы эффективного поведения и передавая накопленный опыт.
Есть ли у сегодняшних руководителей образовательных учреждений такая возможность для работы с педагогами? Обратимся к данным крупномасштабного статистического исследования[18], которые показывают, что 40% директоров имеют учебную нагрузку менее 5 часов, а треть не занимается работой с учащимися во внеурочное время. Также 40% руководителей посвящают подготовке уроков не более 4х часов, а почти одна пятая часть не готовится вовсе.
Лишь у половины из них на повышение квалификации и чтение профессиональной литературы еженедельно уходит более 4х часов.
40,8 % директоров удается тратить на посещение встреч, собраний, заседаний до 4 ч в неделю, чуть более трети отдают этой работе 5-8 ч, и чуть менее трети от 9 до 30 и более часов.
Треть директоров (34,8 %) не занимаются внеклассной работой. Еще 40% посвящают ей от 1 до 4 ч в неделю.
Только половина директоров посвящает общению с родителями учащихся еженедельно от 5 до 12 ч.
Основной вид деятельности директоров школ – решение административно-хозяйственных вопросов: треть руководителей посвящают ей от 20 до 30 ч в неделю, причем среднее значение тяготеет к показателю 30ч, а каждый десятый директор тратит на решение административно-хозяйственных вопросов 17-21 ч в неделю.
Чуть больше 40% респондентов тратят на «бумажные» дела от 5 до 12 ч, а почти треть – от 17 до 30 и более часов.
Особое место в структуре рабочего времени (от 5 до 30 и более часов) у половины директоров занимает «добывание» денег для школы. По данным исследования, только пятой части директоров (19,5 %) не приходится этим заниматься.
Большая часть респондентов заявила о возрастании рабочей нагрузки по сравнению с ее уровнем 5 лет назад. Директора школ значительно чаще преподавателей заявляют о возрастании (причем значительном) уровня рабочей нагрузки.
Пока мы получаем отрицательный ответ на наш вопрос: нет, сегодняшний директор ни морально, ни физически не может эффективно решать управленческие задачи. Что еще раз доказывает необходимость пересмотра функционала руководителя и построение новой, более эффективной модели распределения нагрузки, связанной с управлением и руководством школой.
3. Цели и задачи
Целью проекта является повышение эффективности использования труда работников образовательного учреждения и кадровой политики в школе за счет введения новых современных моделей организации системы внутришкольного и районного управления.
В задачи проекта входит:
1. Популяризация идеи необходимости реформирования системы внутришкольного управления среди родителей, администраторов системы образования на всех уровнях в регионе, среди учителей, школьников, других социально- и политически-активных членов сообщества.
2. Обеспечение информационной, методической, психологической, материально-технической и финансовой поддержки реформы.
3. Создание условий для появления пилотных школ проекта и их сопровождение.
4. Обеспечение открытости информации о ходе проекта на каждом его этапе в сообществе.
5. Сохранение и распространение успешного опыта школ.
4. Целевые группы
Предполагается, что проект будет инициирован Министерством Образования и Науки Красноярского края, таким образом, ЦА будет включать:
- руководителей региональной и муниципальных систем образования и ОУ региона, заинтересованных в повышении эффективности работы школы,
- педагогов школ края,
- родителей и учащихся второй и третьей ступеней.
5. Содержание проекта
Содержание проекта и примерные сроки реализации:
Подготовительный этап – 6 месяцев (февраль-август 2009г.)
Первый этап «Информационный» – 2 месяца (август-октябрь 2009г.).
Второй этап «принуждение и поддержка» - 3 месяца (октябрь-январь 2010г.).
Третий этап «пилотные районные площадки» - 4 месяца (январь-май 2010г.).
Четвертый этап «сохранение и распространение успешного опыта» - 2 года (май 2010 – май 2012гг.).
Таким образом предполагается что за три года после начала разработки новые модели войдут в фазу традиционализации[19], что обеспечит необратимость и устойчивость результатов проекта.
Подготовительный этап – 6 месяцев.
На этапе подготовки необходимо создать рабочую группу проекта, основу которой составят служащие агентства (Отдел систем управления образованием), приглашенные эксперты в области образования и управления, педагоги, методисты, представители общественности и СМИ.
Такой состав призван обеспечить высококвалифицированную поддержку проекта и открытость информации о ходе его реализации.
Затем нужно сформулировать ТЗ на изготовление и размещение информационных материалов проекта в СМИ, создание многопрофильных команд поддержки пилотных школ, найти партнеров, исполнителей и изыскать ресурсы для реализации проекта, разработать методические материалы для работы с пилотными командами, заключить договоры и оформить документацию по проекту.
Первый этап «Информационный» – 2 месяца.
Этап нацелен на подготовку общественного мнения по проблематике проекта через публикации в региональных печатных и Интернет-изданиях, трансляцию видео-сюжетов и роликов социальной рекламы, выступления учителей, директоров, родителей, управленцев на ТВ, размещение информационных баннеров выступления лидеров мнений на собраниях педагогических коллективов, заседаниях Управляющих Советов, создание Интернет-сайта и горячей телефонной линии поддержки проекта.