Второе направление розничного подразделения – это открытие в новых современных торгово-развлекательных центрах города фирменных отделов по продаже эксклюзивных сувениров и товаров для дома, площадью от 400 до 600 кв.м. Первый фирменный отдел открылся в Торгово-развлекательном центре "Москва" весной этого года. Проект оказался успешным и теперь в планах открыть еще несколько.
Третье направление деятельности холдинга – это производство одноразовой посуды.
Основные цели нашего предприятия:
1. Развитие розничной сети в г. Новосибирске: открытие торговых центров и фирменных отделов в различных районах города – не менее одно двух предприятий в год.
2. Развитие региональной сбытовой сети, увеличение объемов продаж в регионы Сибири и Дальнего Востока.
3. Удержание и развитие конкурентных преимуществ компании.
4. Развитее стабильных коммерческих отношений с зарубежными производителями и поставщиками для получения дилерских контрактов. Получение конкурентного преимущества по качеству и цене поставляемого товара.
5. Расширение участия компании в социальной жизни города (социальные проекты, спонсорские акции, благотворительность).
Компания ИП Башкин А.В. создана в 2004 г. Это Индивидуальное предприятие. Среднесписочная численность сотрудников за год – 100 человек. Компания самостоятельно планирует и осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность. Организационная структура предприятия представляет собой следующую схему:
Исполнительным органом является директор. Коммерческой деятельностью предприятия руководят четыре руководителя направлений – весь ассортиментный ряд продукции поделен на четыре направления – посуда, текстиль, хозяйственная группа и подарочно-сувенирная продукция.
К должностным обязанностям руководителей направлений относятся:
- организация коммерческой деятельности по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия
- планирование и анализ продаж, принятие мер для увеличения товарооборота
- изучение спроса на указанную продукцию на рынках города Новосибирска и региональных рынках, анализ розничных и оптовых потребителей
- организация закупочной деятельности компании
- формирование и обновление ассортиментной матрицы и ценовой политики для розничной сети и оптового отдела
- анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса. Разработка и реализация мер для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров
Оптовый отдел работает только с юридическими лицами. Работа с оптовыми клиентами построена таким образом, что при покупке за наличный расчет на сумму от 5 до 40 тыс. рублей, сопровождение покупателю не требуется. Он в силах сам отобрать и упаковать товар. Сопровождение менеджера необходимо при крупных покупках (упаковка, доставка до транспортной компании), при безналичном расчете – договорная работа, при особых условиях работы (отсрочка платежа) – договорная работа, контроль поступления денежных средств, а также отгрузки товаров без присутствия покупателя (по заявкам). Оптовый отдел, ввиду относительно маленьких собственных затрат – чистый центр прибыли.
Специфика розничных продаж в ТЦ ЛД (Левобережный) и ТЦ ЛД (Москва) разная. Целевую аудиторию по ценовому сегменту первого можно охарактеризовать как "середина минус", второго "середина плюс". Соответственно персонал первого больше ориентирован на перемещение товарных запасов и обеспечение доступной и наглядной выкладки товаров, персонал второго больше ориентирован на консультирование и индивидуальном обслуживание покупателей.
В виду большого ассортимента товаров – очень важный участок это введение информации в базы данных. Правильность информации, грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, в соответствии с должностными инструкциями, и что самое главное высокая скорость обработки документов - это основные задачи операторов баз данных.
Приемка и обработка товара на складе – еще один важный участок цепочки. В штате компании числится 8 кладовщиков-приемщиков и 10 маркировщиков. Площадь склада составляет 3% от торговых площадей – товарные запасы хранятся в зале – поэтому от четкой и слаженной работы склада зависит непрерывность и своевременность поступления товаров в торговый зал.
Главный бухгалтер в единственном лице ведет всю финансовую и бухгалтерскую отчетность, как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям.
Юрист осуществляет юридическое сопровождение сделок. Разрабатывает проекты договоров, как для коммерческого отдела, так и договоров аренды, отстаивает права компании в судебных инстанциях. Готовит претензии, а также ответы на претензии потребителей.
Менеджер по персоналу осуществляет работу по комплектации предприятия персоналом. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Ведет кадровую документацию.
Менеджер по рекламе осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на TV и радио.
Таблица 3.1 Анализ структуры доходов и расходов
| Показатель | 2005 | 2006 | % | ||
| тыс.руб. | % | тыс.руб. | % | прироста | |
| Товарооборот | 180022 | 100,0% | 204916 | 100,0% | 13,8% |
| 1 квартал | 47399 | 26,3% | 50243 | 24,6% | 6,0% |
| 2 квартал | 34125 | 19,0% | 36442 | 17,8% | 6,7% |
| 3 квартал | 40590 | 22,5% | 47585 | 23,2% | 17,2% |
| 4 квартал | 57908 | 32,2% | 70646 | 34,4% | 22,0% |
| Издержки в т.ч: | 169161 | 94,0% | 192210 | 94,0% | 13,6% |
| - стоимость товара | 130426 | 77,2% | 139745 | 72,7% | 7,1% |
| - аренда и коммунальные платежи | 9600 | 5,7% | 15600 | 8,1% | 62,5% |
| - оплата труда сотрудникам | 12720 | 7,5% | 15264 | 7,9% | 20,0% |
| - налоги | 10540 | 6,2% | 12807 | 6,7% | 21,5% |
| - приобретение основных средств | 680 | 0,4% | 2558 | 1,3% | 276,0% |
| - связь, информационные услуги | 576 | 0,3% | 588 | 0,3% | 2,0% |
| - реклама | 1600 | 0,9% | 1800 | 0,9% | 12,5% |
| - общеторговые | 42 | 0,0% | 54 | 0,0% | 28,0% |
| - технологические расходы | 169 | 0,1% | 188 | 0,1% | 11,2% |
| - транспортировка товара | 2688 | 1,6% | 3456 | 1,8% | 28,6% |
| - общехозяйственные нужды | 120 | 0,1% | 150 | 0,1% | 25,0% |
| Финансовый результат | 10861 | 6,0% | 12706 | 6,0% | 17,0% |
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на первый и четвертый квартал в году. Заметим, что в 2006г произошло увеличение товарооборота примерно на 14 процентов. Первое полугодие наблюдался рост в 6%, после открытия нового магазина он вырос до 14%.
Открытие нового магазина не привело к увеличению среднесписочного количества сотрудников. Рост по статье зарплата произошел в связи с общим ростом уровня заработной платы на рынке.
Статья налоги возросла на 22 % за счет увеличения фонда оплаты труда и расширения деятельности (НДС, налог на имущество, прочие налоги).
Наблюдается стабильный рост арендных платежей. Этот фактор необходимо обязательно учитывать в установлении планов на последующие периоды работы.
Выросли затраты по статье приобретение основных средств – затраты на оборудование и техническое оснащение нового магазина.
Следует отметить, что открытие нового отдела привело к увеличению торговой надбавки с 38% до 47%.
Одна из самых затратных статей – это статья приобретение материалов. Поэтому одно из важнейших направлений внедрения управленческого учета на предприятие – это доработка программного обеспечения, которое поможет решить проблемы увеличения оборачиваемости товарных запасов, оборачиваемости товарной кредиторской задолженности, оптимизации ассортиментной матрицы на основе АВС-анализа. Программа эта уже разработана и находится на стадии внедрения.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
- стоимость товара;
- транспортировка товара;
- оплата труда работникам (премиальная часть);
- технологические расходы.
- междугородние переговоры
Постоянные:
- аренда и коммунальные платежи;
- административные;
- приобретение основных средств;
- оплата труда работникам (окладная часть);
- связь, информационные услуги;
- общехозяйственные нужды;
3.2 Выделение центров финансовой ответственности. Расчет маржинальной прибыли, формирование бюджетов по ЦФО
Анализируя структуру доходов и расходов, можно сделать вывод, что данной информации мало для оценки эффективности работы отдельных подразделений и принятия управленческих решений. Для оценки эффективности каждого подразделения целесообразно поделить организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности – центр прибыли, затрат и инвестиций. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.
В центр дохода целесообразно включить розницу (ТЦ ЛД (Левобережный), ТЦ ЛД (Москва))