Регіональна система. За такої системи серед філій виокремлюються головні для даного регіону. У них зосереджується група фахівців з андеррайтингу, оцінювання та відшкодування збитків. Вони обслуговують потреби кількох філій, що працюють у даному регіоні. Це компромісний варіант, де враховуються переваги і недоліки централізованої і децентралізованої систем.
У філіях зосереджується великий обсяг інформації про поліси, страхові внески, відшкодування збитків, заробітну плату, комісійні винагороди. Для опрацювання цієї інформації використовуються комп'ютери. Існує тісний зв'язок між філіями і головним офісом. Висока швидкість роботи факсів, комп'ютерів, принтерів, ксероксів дозволила прискорити оформлення страхових послуг. Відпала потреба в рутинній ручній роботі, що її виконували різні службовці.
Представництво страховика являє собою відокремлений підрозділ останнього, який не є юридичною особою, діє згідно з Положенням про представництво, не має права безпосередньо здійснювати страхову, а також будь-яку підприємницьку діяльність. Представництво виконує функції і завдання щодо сприяння організації і здійснення статутної діяльності страховика, виступає від імені страховика і фінансується ним. Представництва можуть бути створені на території як України, так і іноземних держав. Вони мають такі завдання: збір інформації, реклама, пошук клієнтів страховика в даному регіоні або країні, виконання репрезентативної функції.
У деяких країнах (наприклад, у Росії) існують також агентства страхових компаній, які надають представницькі послуги, виконуючи водночас деякі операції, пов'язані з підготовкою проектів страхових договорів, обстеженням наслідків страхових випадків.
Про створення чи ліквідацію філій і представництв страхова компанія в 10-денний термін інформує Укрстрахнагляд. Страховик несе повну відповідальність за діяльність його відокремлених підрозділів.
Зауважимо, що створення регіональної мережі - справа досить дорога. З певним розвитком посередницьких структур компаніям, можливо, стане вигіднішим користуватися послугами страхових агентів і брокерів для підтримання необхідних зв'язків з віддаленими від центрального офісу страхувальниками.
Зарубіжний досвід показує, що останніми роками структури управління спрощуються. Так, у Великій Британії є чималі за нашими мірками компанії, які мають всього два-три структурні функціональні підрозділи. Багато компаній практикують періодичне переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого. Це сприяє підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає оволодіти знаннями ведення справи й на інших ділянках роботи компанії. Працівники сприймають такі заходи позитивно, як один із способів боротьби із закостенінням організаційної структури.
Організаційна структура страхової компанії вдосконалюється в кілька етапів.
Перший передбачає вивчення всіх переваг і недоліків діючої системи управління. Тут слід з'ясувати, на яких саме видах робіт позначається дефіцит потужностей компанії, а на яких є зайві ресурси. Доцільно порівняти структуру своєї компанії зі структурами аналогічних за профілем вітчизняних і зарубіжних страховиків. При цьому порівняння має бути не суто механічним, а враховувати можливість застосування критеріїв мотивованої організації праці, опрацьованих американським психологом та економістом Херцбергом (докладніше див. Ефгімов С. Л. Организация управления страховой компанией: теория, практика, зарубежньїй опьіт. - М., 1995). Ці критерії зводяться ось до чого. Будь-які дії мають бути усвідомленими.
Більшість людей відчувають радість від роботи, за яку вони відповідають. Вони прагнуть бути причетними до наслідків діяльності, мати контакти з колегами. Дії кожного працівника мають бути важливими для когось конкретно.
Кожний на робочому місці прагне довести, на що він здатний. Фахівець не погодиться на те, щоб з питань, з яких він найкомпетентні-ший у даній організації чи підрозділі, рішення приймались без його участі.
Кожний прагне побачити себе в наслідках праці. Результати роботи повинні мати своїх справжніх творців, а не бути знеосібленими. Нерідко керівники присвоюють лише собі позитивні наслідки роботи своїх підлеглих. Це створює напруженість у колективі.
Кожний має власний погляд на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію. Працівник має намір реалізувати свою мету і не боїться санкцій. Він сподівається на те, що до нього поставляться зацікавлено. Тому в компаніях слід стимулювати приплив нових ідей.
Людям подобається відчувати свою значущість. Керівництво компанії має постійно дбати про те, щоб кожний працівник усвідомлював, наскільки важлива саме його праця для загального успіху.
Кожна людина прагне успіху. Успіх - це реалізована мета. Мета має бути відпрацьована в колі співробітників так, щоб досягнення її піддавалось вимірюванню за рівнем і термінами виконання. Успіх без визнання призводить до розчарування. За тим, яким способом, в якій формі і з якою швидкістю працівники дістають інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значущість в очах безпосереднього керівництва і менеджерів взагалі.
Підлеглим не подобається, щоб рішення про зміни в їхній роботі і на робочих місцях керівники приймали без їхнього відома, без урахування їхніх знань і досвіду.
Кожному виконавцеві потрібна (навіть більш ніж керівникові) інформація про якість власної праці, причому оперативна, щоб він міг коригувати свої дії.
Для всіх нас контроль з будь-якого боку неприємний. Кожна робота виграє від максимально можливого ступеня самоконтролю.
Більшість людей у процесі роботи прагнуть здобути нові знання. Підвищені вимоги, що дають шанс для подальшого розвитку, сприймаються з більшим бажанням, ніж занижені.
Будь-яка особистість реагує негативно, коли її зрослі завдяки наполегливій праці досягнення тягнуть за собою підвищення навантаження, особливо за відсутності відповідних змін в оплаті праці та інших формах стимулювання.
Має бути вільний простір для ініціативи щодо поліпшення роботи та виявлення індивідуальної відповідальності працівників протягом всього ланцюжка "витрати-результати".
Докладний аналіз за переліченими критеріями дасть багатий грунт для висновків і пропозицій щодо потреби внесення змін в організаційну структуру компанії.
На другому етапі опрацьовується проект створення (для нових компаній) або вдосконалення організаційної структури компанії. Важливішу інформацію для опрацювання містять матеріали, отримані на першому етапі робити, а також стратегічні наміри компанії щодо її подальшого розвитку Проект має передбачати можливість забезпечення його реалізації фінансовими, трудовими та іншими ресурсами.
На заключному, іпі/стьому. етапі впроваджується нова організаційна структура компанії. Ця робота має бути виконана з мінімальними витратами часу на пристосування до неї як персоналу компанії, так і споживачів її відповідних послуг. Не завжди всі структурні підрозділи починають діяти з моменту відкритгя компанії. Краще чинять ті компанії, які поступово, у міру ресурсного забезпечення і готовності до надання відповідних послуг, доводять фактичну структуру до проектної.
Ресурси страхової компанії
Комерційна діяльність не може здійснюватися без наявності необхідних факторів, а саме: основних і оборотних засобів, трудових, фінансових та інформаційних ресурсів. Їх сукупність і раціональна структура визначають потенціал фірми.
У діяльності страхових компаній вирішальними є розміри грошових фондів і наявність кваліфікованого персоналу. Слід, проте, пам'ятати, що успіх роботи часто залежить від "найвужчого" складника потенціалу. Крім того, нерідко стає можливим і доцільним підсилити один фактор за рахунок послаблення іншого. Отже, створюючи чи розвиваючи страховий бізнес, потрібно звертати увагу на раціональне формування кожного компонента потенціалу компанії.
Формування ресурсів грунтується на порівнянні витрат на їх придбання (залучення) і можливої віддачі від їх використання. Компанія має визначити кількісні та якісні параметри необхідних ресурсів, спосіб, тривалість і місце їх взаємодії. Іншими словами, ідеться про необхідність постійного управління ресурсами.
Велике значення має вдалий добір приміщень для офісу компанії. Цей захід починають з визначення потреби в приміщеннях для нормального розташування там усіх структурних підрозділів.
Важливо визначити, де саме буде розміщена компанія. Під час вирішення цього питання береться до уваги насамперед створення максимальних зручностей для потенційних страхувальників. Якщо стратегія регіональної компанії передбачає, наприклад, пріоритетний розвиток діяльності зі страхування будівельних (технічних) ризиків, то офіс їй доцільно мати в районі перспективної забудови міста.
Багатопрофільні компанії, як показує досвід країн з розвиненим страховим бізнесом, розміщуються переважно на перших поверхах у діловій частині міста, поряд з банками, інвестиційними компаніями, біржами, великими торговельними підприємствами. З огляду на високу (значно вищу, ніж в інших місцях) вартість спорудження, придбання або орендування приміщень у таких кварталах багато компаній на Заході обмежуються розміщенням у найпрестижнішому районі юридичної адреси і невеликого штату працівників для підготовки та організації переговорів, проведення прес-конференцій, відповідальних ділових зустрічей керівництва компанії, підтримання зв'язків з громадськістю "а державними органами управління. Решта персоналу перебуває в приміщеннях, розташованих у дешевших місцях. Між різними приміщеннями офісу потрібний добре налагоджений зв'язок (ситуація, коли за юридичною адресою компанії зв'язок не спрацьовує, неприпустима). Адже податкові, судові та інші офіційні служби визнають лише юридичну адресу