Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения - материального и нематериального - стимулирование.
ДВ позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т.ч. зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.
Построение системы ДВ зависит от факторов:
общеэкономическая рыночная ситуация в стране;
особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;
спецификой вида деятельности компании;
особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.
Система ДВ включает:
программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки;
премиальную систему;
социальный пакет;
Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:
занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);
сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);
ответственность
Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).
Компенсации - денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации:
за использование личного автомобиля работника в служебных целях;
за использование личного имущества работника;
при переезде на работу в другую местность;
работникам-донорам.
Способы вознаграждения различных групп персонала
Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании и ее целей.
Основные требования к показателям системы премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.
Элементы системы премирования:
Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования):
руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;
сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;
сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;
сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.;
Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:
менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;
группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;
группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.
группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.
Показатели премирования:
Условия премирования.
В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.
Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.
У системы премирования существует свой порог чувствительности: на Западе 5% от оклада - это хорошая премия, в России - 20-30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика компенсаций).
Источниками премирования являются: фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.
Бенефиционная система - система, которая требует инвестиций компании - включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).
Группа А:
) организация питания сотрудников за счет средств компании;
) мед. страховка и мед. обслуживание, стоматологические оплаты;
) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);
) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;
) оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;
) предоставление спецодежды на рабочих местах;
) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.
) программы гибки графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);
) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.
) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);
) пенсионные корпоративные программы.
Группа Б:
) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;
) предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.
) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);
) продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);
) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;
) обучение смежным профессиям;
) опционы на акции компании;
) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессионального заболевание на работе, ветеранам;
) программы участия в успехе;
) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);
Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:
признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;
поздравления со знаменательными датами - юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;
организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;
витрина успеха - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;
присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.
Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая коллективная.
Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:
. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);
. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:
досрочный выход на пенсию;
удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;
сокращенная продолжительность рабочей недели;
сокращенная продолжительность рабочего года;
. Страховые услуги:
по болезни/инвалидности;
страхование жизни.
. Более высокие пенсионные выплаты.
. Услуги в вещественной форме:
заводские квартиры;
дома;
возможности для занятия спортом;
служебная машина (в том числе лизинг).
. Участи в прибылях.
. Участие в имуществе.
. Льготные ссуды сотрудникам.
При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.
Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии. Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере. В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами. Список льгот и привилегий: Медицинская страховка - 50 баллов,