Совершенствование управления международными компаниями на мезоуровне на основе франчайзинга (стр. 1 из 3)

Совершенствование управления международными компаниями на мезоуровне на основе франчайзинга

Н.А. Волкова Н.А. Гуляева

Аннотация. Распространение франчайзинговой бизнес-модели в международном бизнесе благодаря ряду преимуществ (низкий уровень риска, снижение операционных издержек и т.д.) привело к тому, что все больше крупных компаний проявляют заинтересованность в развитии бизнеса по этой модели (на мезоуровене). В статье отражена схема построения франчайзинговых взаимоотношений и приведены рекомендации для каждого этапа взаимодействия субъектов франчайзинговой бизнес-модели. При написании статьи использовались следующие методы: системного анализа, обобщения научных, нормативных и практических материалов, дедукции, индукции, схематизации логических связей изучаемого явления. Ключевые слова: франчайзинг, синергетический эффект, мезоуровень франчайзинговых взаимоотношений, стратегические цели, товарный франчайзинг, территориальный франчайзинг, многоуровневый франчайзинг, субфранчайзинг, франшизный пакет.

Как свидетельствуют результаты проведенных исследований, франчайзинг, как метод расширения сети продажи товаров, услуг и поддержки малого бизнеса, широко распространен во многих странах мира. В России успехи по распространению этой самой надежной и перспективной формы развития малого и среднего бизнеса пока очень скромны.

С точки зрения теории организации франчайзинг создает синергический эффект, обеспечивая участникам этого вида договорных отношений как экономию на издержках, так и рост объема продаж. Являясь определенным типом организации бизнеса, франчайзинг предполагает создание широкой сети однородных предприятий, имеющих единую торговую марку и соблюдающих одинаковые условия, стиль, методы и формы продаж товаров или оказания услуг, наиболее важными из которых являются единые требования к качеству товаров (услуг) и единые цены, устанавливаемые и регулируемые централизованно.

Стремительное развитие франчайзинга в мире, как любого другого экономического явления, невозможно без возникновения проблем, которые затрагивают всех участников цепочки франчайзинговых взаимоотношений. Их эффективное решение осуществляется на трех уровнях:

макроуровень: отражает уровень международных организаций и законодательных систем стран мира;

мезоуровень: отражает уровень международных франчайзинговых компаний;

микроуровень: представляет уровень предприятий, вступающих в отношения франчайзинга в качестве франчайзи [3].

Рекомендации для совершенствования управления международными компаниями на мезо- уровне обращены к деятельности международных компаний, решивших развивать свой бизнес на основе франчайзинга. И именно здесь в значительной степени проявляются различия в управлении компаниями в зависимости от типа франчайзинга и метода его распространения.

Взаимодействие субъектов франчайзинговых отношений на мезоуровне отражено на рисунке 1.

Рис. 1. Взаимодействие субъектов франчайзинговых отношений на мезоуровне

В первую очередь необходимо отметить мотивы, по которым компания решила развивать международное франчайзинговое направление. Так, в частности, она может ставить перед собой следующие стратегические цели:

- быстрый рост, когда собственных точек продаж становится слишком много, операционные затраты на поддержание работы сети начинают «съедать» львиную долю ее дохода. Компаниям,

планирующим быстрый рост, имеет смысл определиться с максимальным размером собственной сети, а дальше уже расти с помощью франчайзинга;

региональная (международная) экспансия. Содержать сильно разветвленную сеть, отдельные предприятия, магазины или офисы которой расположены в разных регионах (странах), нерентабельно, как уже отмечалось, из-за больших операционных издержек. Франчайзинговая модель в этом случае позволяет не только экономить на расходах по поддержанию работы сети, но и учитывать региональные особенности;

укрепление бренда. Бренд можно формировать с помощью массовой и дорогостоящей рекламы, но есть и другой путь - построение разветвленной фирменной сети. Выбирая второй путь важно разработать четкую запоминающуюся концепцию и выработать единый ассортимент продуктов (или услуг) сети таким образом, чтобы сеть действительно была фирменной, то есть максимально единообразной и узнаваемой.

Компания, решившая развиваться по системе франчайзинга, должна располагать соответствующей моделью бизнеса, то есть иметь:

востребованный рынком продукт (услугу);

успешное работающее на рынке предприятие, а лучше - сеть предприятий;

возможность обучить партнера работать по своей модели за короткий срок.

Однако следует подчеркнуть, что франчайзинговая программа развития подходит не всем компаниям. Не стоит к ней прибегать в тех случаях, если:

изначально политика ведения бизнеса не предполагает развития такого торгового направления, как франчайзинг;

сила бренда незначительна;

технологии различных бизнес-процессов компании не настолько развиты и слажены, что бы их можно было передавать кому-либо еще;

отсутствует активный менеджерский ресурс, который бы смог выстроить качественную франчайзинговую программу.

После того как компания выбрала франчайзинг как способ достижения стратегических целей, она должна определиться со схемой построения исходя из типа предлагаемых услуг.

Компании, работающие в сфере ритейла, до сих пор используют товарный франчайзинг как один из способов дистрибьюции, невзирая на то, что современная товарная франшиза - это не только товар, но и целая система того, как продавать этот товар. Смысл дохода в товарном франчайзинге заключается в том, чтобы наращивать объемы реализации за счет увеличения количества точек продаж. В этой связи в сфере ритейла не распространена практика взимания с франчайзи паушального взноса и роялти. Однако тенденция последнего времени заключается в том, что постепенно с ростом сети и укреплением бренда компании вводят вступительные и периодические платежи.

В процессе исследований выявлено, что чаще всего компании, работающие в сфере ритейла, приходят к франчайзингу после того, как уже организовали собственную сеть и хотят расти дальше. Отсутствие собственной розницы - слабое место такой франшизы. Розница - это полигон для обкатки стандартов и бизнес-процессов для последующего их тиражирования. При этом следует учитывать, что при товарном франчайзинге одной из важнейших задач, стоящих перед компанией, является построение оптимальной логистической модели ее работы.

Важно подчеркнуть, что например, в сфере услуг и общественного питания модель франчайзинга, описанная выше, неприменима. В этих отраслях нет готового товара для продажи, но есть интеллектуальная собственность, наработки, опыт или другими словами - ноу-хау. Чтобы передавать в пользование ноу-хау, его надо иметь, то есть выработать и апробировать на собственном опыте. Другими словами, в этих условиях отправной точкой всегда будет создание собственного предприятия.

Смысл франчайзинга в сфере общественного питания заключается в том, чтобы извлечь прибыль непосредственно из продажи франшизы, то есть от платежей франчайзи в пользу франчайзера - единовременного и периодических. Примерно такая же ситуация складывается в сфере услуг, где, как правило, продают в форме франшизы право на использование бренда, целую систему ведения бизнеса, а также лояльных клиентов и программы обучения персонала. В этих отраслях сохраняется закономерность - при росте сети и укреплении бренда размер вступительных и периодических взносов увеличивается.

После принятия решения и определения структуры работы франчайзинговой компании наступает центральный этап: становление и развитие франчайзинговой сети. Рекомендации по управлению компанией на данном этапе заключаются в соблюдении следующих принципов (см. рис. 2).

Рис. 2. Основные принципы формирования международных франчайзинговых сетей

Важно подчеркнуть, что содержание современной тенденции формирования международных франчайзинговых сетей малых предприятий определяется трансформацией в них взаимоотношений в долгосрочное деловое партнерство. При этом отмеченная тенденция имеет следующие особенности. Во-первых, действия малых предприятий - держателей франшиз осуществляются в рамках жесткого режима контроля за поддержанием ими установленного головной компанией сетевого бизнес- формата, то есть в соответствии с правилами управления, техническими требованиями, стандартами и условиями обеспечения качества, которые определяются франчайзером. Во-вторых, ограничения прав франчайзи сегодня рассматриваются в первую очередь как необходимое средство защиты торговой марки и доброй репутации франчайзера, а не как навязывание им участниками франчайзинговой предпринимательской сети условий их деятельности. В-третьих, рыночная устойчивость сетей последнего типа сегодня все больше начинает зависеть от наличия в них взаимопонимания, что усиливает роль организации обучения франчайзи, а также предоставления им широкого спектра консультационных услуг по ведению бизнеса со стороны головной компании [1].

Особое значение в плане формирования и развития международных сетей франчайзингового типа имеет стратегия развития, учитывающая отраслевую специфику малого бизнеса и обеспечивающая их устойчивость в системе рыночных отношений. Эта стратегия представляется как набор правил, регламентирующих шаги по формированию множественных организационных структур подобного типа. К числу этих шагов относятся:

выбор отрасли;

оценка преимуществ и недостатков франчайзинга;

обоснование того, что стратегия франчайзинга подходит для конкретной бизнес- концепции;