Кадровые технологии в системе стратегического управления предприятием: практический аспект (стр. 1 из 2)

Кадровые технологии в системе стратегического управления предприятием: практический аспект

Копылов Алексей Владимирович, канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента, маркетинга и организации производства Волгоградского государственного технического университета

Горелова Ирина Валерьевна,канд. экон. наук, доцент кафедры налогообложения и аудита Волгоградского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Стратегия призвана формировать образ будущего объекта стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве элемента стратегического управления, выбор оптимальной методики ее проведения. Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы) позволило создать авторам уникальный программный продукт для оценки персонала предприятия.

Вопрос оценки конкурентоспособности персонала стоит на сегодняшний день особо остро в контексте рассмотрения промышленных предприятий как объектов стратегирования. Формирование стратегии необходимое условие функционирования предприятия в определенном временном диапазоне, обусловленном горизонтом стратегирования. Отсюда вытекает требование рассмотрения всех задействованных в производстве ресурсов как стратегических. Прежде всего это относится к человеческим ресурсам. Положение данного вида ресурса во многом определяется проводимой кадровой политикой, которая должна постулировать каждое свое направление как стратегически важное. Это относится и к процедуре проведения аттестации. Утвержденная как отдельный блок работы в управлении специалистами в начале 1970-х годов Совмином СССР, аттестация рассматривается сегодня как некий атавизм в системе стратегического управления персоналом. Однако такое заключение преждевременно. В табл. 1 представлены взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом.

Таблица 1

Взаимосвязи аттестации с другими элементами системы управления персоналом

Элементы системы управления персоналом	Связующие признаки
Набор персонала	Требования, предъявляемые к вакантной должности, соответствуют тем, которые оцениваются в ходе проведения самой аттестации. Прописанные в локальных документах организации, они закладываются в механизм самой аттестации.
Отбор персонала	В процессе отбора персонала вспоминают о критериях (их три профессиональное соответствие, личностное соответствие, кадровая безопасность) и методах отбора. Важным критерием является профессиональное соответствие должности (выполняемой работе), методы отбора определяются характером признаков критерия.
Адаптация персонала	Механизм вхождения в должность (сроки, документальное и личное сопровождение) во многом определяется местом, которое занимает должность в системе организации. Это является основанием для оценки такого критерия, как сложность работы.
Стимулирование персонала	Стимулирование персонала в своей основе исходит из потребностей предприятия в конкретном наборе профессионально-квалификационных признаков.
Профессиональное обучение/повышение квалификации	Программа повышения квалификации сотрудников (обучения) в своей основе содержит требуемый уровень развития тех или иных профессиональных компетенций.
Управление сокращением персонала	Управление сокращением предполагает преимущественное право на продолжение работы в организации за работниками, чьи профессионально-квалификационные характеристики в процессе аттестации признаны лучшими.

Роль аттестации в системе стратегического управления предприятием можно проследить на схеме (рис.).

Рис. Аттестация в системе стратегического управления

Отмечая признак фрактальности систем государства, предприятия, человека, уместно вспомнить слова родоначальника менеджмента Ф. У. Тейлора, утверждавшего, что в деле управления персоналом всегда принимают участие три стороны государство, работодатель и работник. Все указанные системы принадлежат к объектному типу систем в классификации Г. Б. Клейнера (главные классификационные признаки ограниченность в пространстве и неограниченность во времени). Очевидно, что любая процедура аттестации, инициируемая предприятием, не должна противоречить принципам государственного устройства, целям, прописанным в стратегии государственного развития. В российском законодательстве вопросы проведения аттестации практически не урегулированы, разве что на отраслевом или ведомственном уровне. Принципиален этот вопрос даже не в контексте рассмотрения минимальных гарантий работникам в связи с выполнением ими трудовых функций. Разговор на эту тему мог бы получиться излишне политизированным. Государство могло бы проявить заинтересованность в качественных разработках, связанных с аттестационными мероприятиями, потому что даже в деле оценки труда госслужащих, достаточно урегулированной на законодательном уровне, возникает много вопросов методологического плана.

Примером могут служить США. В 1930-е годы ХХ века государство инициирует проект, целью которого был сбор информации о том, какие факторы и в какой степени влияют на стоимость работника (рабочей силы). Метазадачей проекта было понимание заработной платы как стоимости, аккумулирующей в себе все возможные влияющие на нее факторы, включая потенциал самой профессии (специальности). Особо стоит отметить два обстоятельства. Во-первых, исторический аспект: время для исследований было выбрано специфическое страна только-только приходила в себя после Великой депрессии конца 1920-х годов ХХ века. Второй момент связан с выбором координатора проекта Министерство труда США [1]. Итоги проведенных полномасштабных мероприятий (а исследования проводились по всей стране фактор места имел принципиальное значение) обнаруживают себя в макроэкономическом масштабе. Первое информация для функционирующего рынка труда (понимание того, сколько стоит квалифицированный специалист той или иной профессиональной группы). Проецируя на российскую действительность, это автоматически нивелирует некорректные с точки зрения трудового законодательства вопросы в анкетах при приеме на работу о «желаемой заработной плате» (в США такой вопрос задается только низкоквалифицированным работникам). С другой стороны, это определяет направление развития рынка образовательных услуг. Рынок «рублем» голосует за те или иные специальности. Третий макроэкономический аспект это градация заработных плат в системе государства.

Главный выбор, который делает предприятие, используя аттестацию в качестве неотъемлемого элемента стратегического управления предприятием, выбор оптимальной методики ее проведения. Как уже говорилось выше, разработка хорошей методики, отвечающей всем критериям в контексте заявленных стратегических целей, сродни проблеме поиска философского камня. Научно-методическая литература, посвященная рассматриваемому вопросу, пестрит многочисленными методиками, которые по большей части носят декларативный, формализованный характер, потому что в своей основе оторваны от объекта управленческого воздействия сотрудников организации, отягощены сложной терминологией (компетенции, грейдинги и т. д.). В тех же США при разработке (выборе) методики проведения аттестации большое внимание уделяют анализу описания заданий. Описание заданий можно назвать протоэлементом деятельности каждого конкретного работника. Особенно кропотливая работа ведется в направлении унифицированного, однозначного толкования терминов и понятий в используемых методиках. Серьезность замыслов подтверждает тот факт, что даже премиальные системы в США патентуются (признаются уникальными разработками, позволяющими эффективно управлять компанией). В России в крайнем случае на такие системы накладывается гриф «Совершенно секретно», и они признаются коммерческой тайной, но не всегда отвечают требованиям стратегического управления персоналом. Примерами качественных методик могут служить факторные методы, особую популярность среди которых получил метод Хея [Там же]. В СССР также велись подобные разработки. В качестве примера можно привести Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов (для установления квалификационных категорий и дифференциации должностных окладов). Разработаны данные рекомендации по поручению Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам сотрудниками НИИ труда . Стоит отметить, что зарубежные разработки и разработки советских исследователей очень похожи. В обоих случаях предпринимается попытка уйти от субъективизма в оценке. Сущность факторных методов состоит в определении факторов, определяющих место должности в организации (содержательный аспект). Из всего существующего многообразия методов (агрегировать можно в четыре большие группы: письменные методы, метод поведенческих рейтинговых шкал, сравнительные методы, метод управления по целям) именно рейтинговый позволяет увидеть количественный результат, отражающий реальную стоимость сотрудника (количественный аспект) [3].

Современные возможности позволяют упростить процесс проведения аттестации. Так, взятые за основу разработки НИИ труда, адаптированные к требованиям времени (изменились условия труда, отношения сторон трудового договора, степень участия государства в решении проблем в сфере труда, философия труда, средства и предметы труда), помноженные на использование современных инструментов («1С предприятие» выступает в качестве операционной платформы), позволили создать авторам уникальный продукт. Уникальность заключается, во-первых, в значительной экономии времени, затрачиваемого на проведение самой процедуры, а во-вторых, в творческом подходе к использованию итогов аттестации (это показала апробация методики в ОАО «Волгограднефтемаш»). Сущность факторного метода представлена в табл. 2.