Основные теоретические аспекты построения организации выбор организационной системы, организа (стр. 3 из 5)

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура.

Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д.

Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).

Линейно-функциональные организационные структуры управления и России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную рать в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, разнившихся в конечном счете в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организации все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса.

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятии конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную самостоятельность предприятий в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (схема 3).

Схема 3. Штабная структура

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категории персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимом четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития.

Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления представлена на схеме 4. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции.

Схема 4. Матричная структура управления программами, проектами

Ее основные преимущества:

· лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

· совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

· возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

· гибкое использование кадров профессионалов;

· возможность применения современных методов планирования и управления;

· сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

· отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;

· трудность установления и кратковременность ответственности;

· ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

· необходимость постоянного контроля;

· учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы:

1. баланс ответственности и прав;

2. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;

6. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Организационные формы бизнеса

С юридической точки зрения существует четыре типа бизнеса:

1. Фирма в индивидуальной собственности;

2. Партнерство;

3. Корпорация;

4. Кооператив.

Ниже следует краткое описание каждого типа с перечнем их преимуществ и недостатков. За

специальной информацией о том, как и где можно зарегистрировать или инкорпорировать

бизнес, обращайтесь в местное отделение организации Канадский бизнес.

Фирма в индивидуальной собственности

Это самый простой способ открыть дело. Индивидуальный собственник несет полную

ответственность за все долги и обязательства, относящиеся к его бизнесу. Кредитор с иском

против индивидуального собственника имеет право на все его имущество, будь то