Мораль компании.
Фраза с производственного совещания:
"...господина Петрова прошу обратить внимание на то, что
формулировка "Всякая фигня" недостаточно полно отражает ассортимент
предлагаемой нашей фирмой продукции"
Вопрос с моралью очень сложен.
Большинство иностранных компаний имеют собственные правила и принципы.
С компанией, у которой нет благородных принципов, вряд ли кто-то захочет иметь дело.
Не все соблюдают эти принципы, но практически все хотели бы их соблюдать, и соблюдают в стабильных и нормальных условиях, по крайней мере, формально. Гораздо сложнее соблюдать заявленные принципы в условиях кризиса или жесткой конкуренции. Все люди слабы, и поэтому в такие моменты требовать от иностранной компании соблюдения всех заявленных ею принципов, по крайней мере, наивно.
В этом плане российские компании отличает, как правило, отсутствие каких бы то ни было принципов, кроме принципа получения прибыли любой ценой. К сожалению, наличие каких-то принципов во внутренней политике или во взаимоотношениях с краткосрочными партнерами очень часто рассматривается в России как слабость или недостаток.
Отношения к переменам.
Летят над Россией российский и американский президенты.
Российский президент показывает вниз: “Вы знаете какой у нас народ терпеливый!
Мы наш народ три года по карточкам кормили, а они терпят!
Мы им три года зарплату не платили – а они все терпят!
Мы у них три раза с помощью инфляции вклады отбирали, а они все живут, как жили!
Вот какой народ!”
Американский президент затылок почесал, и говорит:
“Слушайте, а вы их дустом не пробовали?”
Иностранные компании вынуждены жить в весьма жестких условиях конкуренции.
Поэтому одним из обязательных условий работы иностранной компании является способность быстро приспособиться к меняющимся внешним условиям или способность быстро захватить освободившуюся нишу.
Поэтому мобильность сотрудников компании – обязательное условие как при приеме, так и при последующих аттестациях. Одним из способов стать более мобильным является способность компании быстро изменить внутреннюю структуру или штатное расписание.
Довольно распространенным в иностранных компаниях является выражение: “Не в связи с личной неприязнью, а только в интересах бизнеса...”
Российские компании, как правило, хорошо приспособлены к переменам внешним, но проигрывают иностранным компаниям в способности к внутренней реорганизации. Российские руководители труднее теряют налаженные неформальные связи и отношения. Это относится как к партнерам по бизнесу, так и к сотрудникам.
В условиях однонаправленных изменений (а именно такие чаще всего происходят на западе) умение быстро измениться – неоспоримый плюс.
Однако, в случае, когда в стране происходят изменения в ту или иную сторону, отсутствие внутренней гибкости может оказаться плюсом при откате внутренней политики в стране.
Так, например, те организации военно-промышленного комплекса, которые не начали конверсии и были заморожены в ожидании появления нового государственного заказа, в условиях возврата к командно-административному управлению в стране оказываются намного более приспособленными к получению госзаказа, чем те, которые быстро перешли на рыночные курсы (продали и сдали в аренду не нужное оборудование и площади, провели конверсию производства, реформировали штаты, избавились от ненужных структур, архивов).
Заключение.
Перечисленные особенности русского менеджмента дают только несколько штрихов на общую картину. Но без знания этих мелочей российской компании сложно не только работать на международном рынке, но и правильно организовать работу на российском рынке.