Оглавление
Введение………………………………….…………………………………….3
Раздел 1. Управление строительством в США
1.1 Опыт формирования организационных структур управления
в фирмах США……………………………………………………,,,……5
1.2 Стратегия и управление производством строительства в американских странах………………………………………….,,,,,..……...7
1.3 Иерархическая модель управления………………………,,,…,….......8
1.4 Рынок труда…………………………………………………………...10
1.5 Оплата труда в США……………………………………………….....11
1.6 Профсоюз в американской компании…………………………….…12
1.7 Строительство в США: правила игры………………,,…………..….13
Раздел 2. Определение нормативной численности работников аппарата управления строительных организаций и проектирование организационной структуры……………………...……………….17
Раздел 3. Управление затратами на основе анализа их структуры и построение точки безубыточности………………………………..24
Заключение………………………………………………………...…...…28
Список использованной литературы……………………………….……30
Введение
Управление очень сложный процесс, осуществляемый специально обученными людьми. Управлять вообще может далеко не каждый человек, к управлению нужен свой особый талант. А если рассматривать управление строительством, то это вообще очень ответственный момент, требующий специальных знаний и умений.
Считается, что эффективность работы в организации определяется организацией труда руководителей по координации структурных подразделений и отдельных исполнителей.
С повышением уровня управления повышаются требования к административно- управленческим функциям. Рационализация и совершенствование управленческих работ предполагает создание для всех работников таких условий труда, при которых цели достигаются с наименьшими затратами.
Первым шагом организации управленческих работ является создание управленческой структуры, согласно которой происходит делегирование, разделение и специализация труда, контроль за выполнением работ.
Особенности управленческой структуры определяют следующие обстоятельства:
Структура управления - это субъект и она должна соответствовать объекту управления («чтобы не было семеро с ложкой , а один на строй площадке с сошкой»). Чем сложнее технология, больше объектов и их территориальная разбросанность, тем и сложнее управленческая структура.
Норма управляемости - это оптимальное количество подчиненных, в котором может эффективно управлять один руководитель.
В реальности норма управляемости зависит от многих причин:
- характера деятельности - чем сложнее и разнообразнее задачи, тем нормы управляемости ниже и наоборот;
- квалификации, способности как руководителя, так и подчиненного, чем они выше, тем нормы управляемости выше;
- надежности коммуникаций, обеспеченности средствами связи, наличия твердых регламентов, чем они значительнее, тем нормы управляемости выше;
- состояние организационной культуры и морально-психологического климата, чем они благоприятнее, тем нормы управляемости выше;
-уровень полномочий, чем больше полномочий, тем нормы управляемости выше;
- территориальная разбросанность, чем разбросанность больше, тем ниже норма управляемости.
Очень много и других особенностей в управлении строительством, которые мы рассмотрим на примере США.
Раздел 1. Управление строительством в США
1.1 Опыт формирования организационных структур управления в фирмах США
Наиболее известен опыт формирования организационных структур управления в фирмах США. В этой стране свыше 500 тыс. самостоятельных, разнообразных по производственной мощности, специализации и структуре фирм - от семейных (2-3 чел.) до гигантских корпораций с сотнями тысяч работающих и годовым объемом работ до 10 млрд долларов (например, Behtel Corporation ). Фирмы специализированы по видам строящихся объектов (40%) и выполняемых работ (60%). При этом объем работ, выполняемых внешними специализированными фирмами, составляет: в жилом строительстве - 30%, в промышленном - 50%, при строительстве сетей и дорог - 11-18%.
Организационные структуры фирм обычно проектируются исходя из характера строящихся объектов или видов выполняемых работ, в большинстве одноступенчатыми. Конторский состав таких фирм работает напрямую с управляющими стройкой.
Фирма одновременно строит 6-8 объектов. Годовой объем работ составляет 30-35 млн долларов, число работающих —120 чел.,в том числе, руководство – 3, служащих – 15, рабочихм- 102.
Другая подобная фирма включает 2 региональных отделения, в которых соответственно работают 26 и 45 рабочих, служащих - в первой 2-3, во второй - 5-6. Управляющие объектами в этих фирмах сами закупают материалы для своих строек, а все расчеты за них, а также расчеты с заказчиками и субподрядчиками осуществляются централизованно через штаб-квартиру. Президенту этой фирмы подчинены три вице-президента (по экономике, производству и техническому обеспечению).
В США работают более 400 крупных фирм. На рис. 4.12 показана примерная структура проектно-строительной корпорации, строящей больничные комплексы.
Корпорация, производственная структура является территориальной, предметно-специализированной. В состав строительной продукции этой фирмы входят больничные комплексы (40-60%). Остальная мощность используется для строительства других видов объектов, которые в плане диверсификации являются резервными факторами работ. Корпорация состоит из 6 отделений, 2 из них производственные, расположенные в г. Нашвилл, где находится штаб-квартира фирмы. Остальные - региональные отделения - имеют свои офисы в разных штатах. Годовой объем работ корпорации составляет 105 млн долларов, число работающих - около 2000 чел, в том числе служащих - около 200. Число рабочих на одного служащего - 9,7 чел., в то время как в России - 3,4 чел.
Корпорация сама проектирует строительную часть объектов. Престиж ее настолько высок, что большинство контрактов заключается методом индивидуальных переговоров. Гибкая и совершенная организационная структура корпорации позволяет осуществлять управление строительством объектов напрямую из главной штаб-квартиры, т.е. по одноступенчатой структуре «фирма- объект». При этом региональные отделения являются производственными единицами корпорации. Объектами управления корпорации являются непосредственно строящиеся сооружения или стройки, состоящие из 2-3 небольших объектов. Аппарат управления непосредственно участвует в подготовке к строительству каждого объекта и в его возведении. Обычно руководители фирм оставляют за собой общее руководство и планирование на перспективу. Текущее управление ведут функциональные вице-президенты. В их обязанности входят: организационно-техническая подготовка, оперативное управление, финансирование и экономика. У каждого вице-президента имеются специальные функциональные аппараты из отделов, групп и отдельных специалистов.
1.2 Стратегия и управление производством строительства в американских странах
В США поставщик поставляет комплектующие изделия в сборочный цех раз в неделю, что характерно для традиционных методов управления производством строительства, которые предусматривают поставки более крупными партиями и с меньшей частотой. Внедрение в американской технологии метода «точно вовремя» сдерживается рядом факторов.
Среди них: меньшая настойчивость руководителей в США в деле минимизации материально-технических запасов; американцы менее успешно и менее эффективно применяют эти системы; американцы не осуществляют надлежащую работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своими подходами к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управленияпроизводством.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.
В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно- профилактической службы.
1.3 Иерархическая модель управления
На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие
«выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.
В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.
В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений.
Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.