Aнатoлий Тимoфeeвич Зyб, профессор кафедры теории и тeхнолoгии управления факультета гocударственного управления МГУ им. М.В. Ломоносова, специалист в области корпоративного управления и стратегического менеджмента.
Именно умение принимать незапрограммированные решения характеризует хорошего менеджера, так как в принятии таких решений необходим высокий уровень интуиции и понимания. Неправильно определив тип решения, даже опытные и умелые менеджеры могут потратить много времени и сил впустую.
Неопределенность является фоном принятия решений, однако она может быть структурирована. Понимание этого факта привело к возникновению методологии разделения организационных проблем на « жесткие» и « мягкие». Исходным положением здесь является признание того, что успех или неудача решения зависит от неопределенности начальных условий и вероятных изменений условий его реализации под воздействием меняющейся обстановки.
В реальной практике руководитель, принимающий решения, должен иметь однозначные и ясные представления того, какие факторы внешней среды необходимо учитывать, а какие — нет. Одни факторы являются существенными для одних ситуаций, другие — для других. Всегда существует опасность (даже в стабильной среде), что иерархия «существенных» и «несущественных» факторов будет построена с ошибками. Источник таких ошибок будет в самой природе проблем, которые не имеют однозначного решения в принципе.
Проблемы, имеющие одно определенное или лучшее решение называются жесткими. Они могут быть запутанными, казаться очень сложными для людей, не владеющих соответствующими методами их решения. Такие стандартные методы решения существуют, и их успешное использование определяется квалификацией исследователя организационных проблем.
Однако значительное количество организационных проблем не поддается аналогичному анализу. Они не имеют ясных и однозначных решений, поскольку многие из действующих факторов не поддаются формализации, их трудно или невозможно выразить количественно либо их воздействие и последствия такого воздействия непредсказуемы. Такие проблемы называются мягкими.
Новые факторы не поддаются точной количественной оценке. Им трудно придать вероятностные значения. Можно только делать прогнозы. Нельзя точно сказать, какой именно сценарий является правильным. Следовательно, необходим какой-то другой подход, в котором заранее учитывается отсутствие ответа, проверяемого по условиям задачи. Такое различие характеризует различия между проблемами, именуемыми жесткими и мягкими.
Представим себе пример с банком, который принимает решение открыть ряд филиалов в различных регионах страны. Как может оцениваться открытие филиала — как жесткая или как мягкая проблема? Это зависит прежде всего от того, имеет ли руководство банка достаточный опыт в деятельности подобного рода. Если это первый филиал в истории организации, то проблема будет, несомненно, мягкой: не только неизвестно, с какими препятствиями придется столкнуться, какое сопротивление, например, со стороны конкурентов, региональных властей придется преодолевать, какие особенности требований и предпочтений потенциальных клиентов придется учитывать и т.п., но даже в принципе трудно определить, в какой мере предложенный проект будет в целом успешным и будет ли он успешным вообще. Однако если подобной деятельностью приходится заниматься не в первый раз и накоплен определенный опыт решения возникающих трудностей, проблема может рассматриваться как жесткая, определенная, допускающая точный расчет необходимых ресурсов и времени, а также высокую степень уверенности, что запланированный результат будет достигнут.
Ошибка при стратегическом планировании в идентификации проблемы, представление мягких проблем как жестких приведет к расходованию ресурсов и времени, за которыми не последуют ожидаемые результаты. Поэтому важно правильно определить тип проблемы (табл. 1), для чего следует внимательно рассмотреть следующие вопросы:
Может ли ситуация стратегического планирования быть описана однозначным образом?
Сколько людей будет включено в процесс стратегических изменений и в какой мере они будут затрагивать их интересы?
Угрожают ли стратегические изменения неприятностями для кого-либо в организации?
Если изменения предполагают создание новых отделов, групп, команд, знают ли люди, которые будут в них работать, друг друга?
Если да, то не было ли в истории их взаимоотношений вражды?
Есть ли у руководителей стратегических изменений полная ясность относительно того, как они будут управлять стратегией?
Имеется ли у них четкая картина того, какова будет ситуация после проведения запланированных стратегических изменений?
Если мы имеем дело с жесткой проблемой, ответы на эти вопросы будут такими: «да», «мало», «нет», «да», «нет», «да», «да». Любой другой ответ даже на один из вопросов потребует рассмотрения проблемы как мягкой.
Таблица 1. Идентификация жестких и мягких проблем
| Жесткие проблемы | Мягкие проблемы |
| Одно ясное решение Решение однозначно Известно, что представляет собой проблема Известно, что нужно узнать Метод решения очевиден Проблема структурирована Проблема ясно очерчена | Ясных решений нет Решений может быть несколько Неизвестно, что представляет собой проблема Неизвестно, что нужно узнать Метод решения не очевиден Проблема не структурирована Проблема не имеет четких границ |
Методика инкрементализма в принятии решений
Итак, в случае жестких проблем решения могут рассматриваться как запрограммированные или потенциально программируемые. Здесь достаточно отыскать, построить, изобрести алгоритмы решений, обеспечивающие их приемлемое качество.
Однако как действовать в случае с мягкими проблемами, где не только невозможно построение алгоритмов, но и зачастую трудно определенно выстроить последовательность действий для решения проблемы? В этом случае на помощь приходит концепция инкрементализма в принятии решений.
Суть метода инкрементализма состоит в том, что руководитель формулирует решение проблемы лишь в общих чертах, определяя конечную цель усилий и некоторые промежуточные этапы ее достижения, оставляя открытой возможность широкого маневра в выборе методов, инструментов, локальных путей и подходов в достижении цели, оставляя за собой возможность корректировки траектории пути к этой цели.
Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Чарльза Линблома, в работах которого в 1960-е гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции. Позже более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил американский ученый Дж. Квинн. Его основная идея состоит в том, что процесс принятия решений осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений.
Чтобы добиться последовательного движения к целям, которые на начальном этапе сильно размыты, постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, руководители обычно соединяют формальный анализ, поведенческие технологии и использование власти. Такое объединение различных методик Квинн назвал логическим инкрементализмом. Его использование предполагает прохождение трех этапов:
Первый этап начинается с ощущения потребности и сбора информации — «управление формальной информационной системой». Руководители творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от руководителей других подразделений или подчиненных — менеджеров, рабочих, служащих, консультантов, аналитиков. На основании этой информации руководители оценивают проблему и степень неотложности принятия соответствующих решений. Множество источников информации необходимо, для того чтобы обойти фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать».
Второй этап связан с углублением понимания ситуации. Задолго до принятия первого решения успешные руководители сознательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Они хотят поощрять и делать выбор, исходя из наиболее творческих решений, предлагаемых самыми лучшими умами своей организации. Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующим центрам власти, которые могут задушить в зародыше любые изменения. Даже когда у руководителя нет конкретного решения возникающих проблем, он может результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.
Третий этап — изменение организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения. Осознание потребности в изменениях нарастает и руководители хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже частично начатому процессу осуществления решения.
Обобщая свои рекомендации по использованию методологии инкрементализма в принятии решений, Квинн подчеркивает следующие положения:
Опережайте официальную систему информации. Первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального».