Стимулирующие контракты выступают важным инструментом корпоративного управления, однако при их разработке и применении можно столкнуться с тремя типами проблем:
Первый тип проблем состоит в том, что стимулирующие контракты заведомо несправедливы. Результаты деятельности компании зависят не только от усилий, прилагаемых менеджерами, но и от внешних, не зависящих от них обстоятельств. Если, например, ориентироваться на индикатор прибыли, то в период экономического подъема акционеры будут стимулировать и хороших, и вполне средних менеджеров, в то время как в период общего экономического спада даже исключительно эффективный менеджер не получит бонусов.
Второй тип проблем связан с тем, что любой индикатор экономического и финансового положения компании несовершенен, поэтому менеджеры могут манипулировать ими, в том числе — нанося ущерб собственнику. Представим себе, например, ситуацию, когда краткосрочные финансовые индикаторы (выручка, прибыль, кредиторская задолженность) увеличиваются в ущерб долгосрочной финансовой стабильности.
Третий тип проблем возникает в связи с тем, что стимулирующие контракты работают тогда, когда они действительно способны предоставить менеджерам большие выигрыши по сравнению с их альтернативными стратегиями. Однако, если в действующей институциональной системе оппортунизм приносит менеджеру большие выигрыши, стимулирующие контракты оказываются бессильными.
Наконец, проблема принципала-агента может решаться объединением собственности и управления в одних руках (вариант «сделай сам»). Именно это характерно для модели директорской собственности. Однако в последнее десятилетие объединение собственности и управления часто возникало и после появления у предприятия новых внешних собственников. Приобретая контрольный пакет акций у «красного директора», новый собственник либо сам становился генеральным директором, либо выдвигал в качестве генерального директора тесно связанного с собой менеджера.
Агентская проблема неизбежно снижает доходы внешних собственников и стоимость компании. Во-первых, прибыль компании снижается в результате искаженного поведения исполнительного менеджмента. Во-вторых, собственники несут дополнительные расходы на то, чтобы исполнительный менеджмент все-таки руководствовался их интересами. Эти дополнительные расходы могут принимать двоякую форму. Либо собственники расходуют ресурсы (время и деньги) на контроль действий исполнительного менеджмента (обратим внимание, что совет директоров как инструмент подобного контроля может обходиться очень дорого), либо собственники расходуют ресурсы на разработку и применение стимулирующих контрактов для менеджмента, призванных заинтересовать менеджеров соблюдать интересы акционеров.
В разных странах мира используются разные комбинации инструментов корпоративного управления. Традиционно национальные экономики делят на две крупные модели — англосаксонскую и германо-японскую модель корпоративного управления. Англосаксонская модель в чистом виде предполагает распыленную собственность частных собственников и высокую роль внешних инструментов корпоративного управления (в первую очередь — фондового рынка). Для германо-японской модели характерна высокая концентрация акционерного капитала в руках институциональных инвесторов. Поскольку институциональные инвесторы обладают лучшими инструментами мониторинга, чем индивидуальные собственники небольших пакетов в англосаксонской системе, в германо-японской модели преобладают внутренние инструменты корпоративного управления.
Обобщенный и систематизированный российский опыт построения организационной структуры вы можете изучить в курсе «Разработка организационной структуры». С помощью курса «Стратегический менеджмент» вы можете изучить методы разработки, планирования и контроля стратегии фирмы. Полностью функции корпоративного управления и совета директоров в частности вы можете усвоить с помощью курса «Корпоративный менеджмент», при обучении по индивидуальной программе.