Мотивационная функция. В теории управления персоналом описан знаменитый опыт, суть которого состоит в следующем: исследователи изучали влияние освещённости помещения, цвета стен и других факторов на производительность труда работающих в помещении людей. В результате опыта действительно произошло резкое краткосрочное увеличение производительности, но не из-за какого-то определённого цвета стен, а потому, что рабочие подумали, что руководство начало о них заботиться. Когда руководитель предприятия посылает своих сотрудников на корпоративные тренинги, происходит нечто подобное: сотрудники расценивают это как знак внимания и заботы со стороны руководства. Однако эффект от этой функции тренингов измерить крайне трудно, поэтому заказывать тренинг только ради этого непозволительно дорого.
В связи с этим задачей руководителя является не только подобрать нужный для его компании тренинг, но и сделать так, чтобы он принёс пользу, а не стал ненужными затратами.
1.4.Требования, предъявляемые к тренеру.
Тренинговые компании часто сталкиваются с ситуацией, когда люди не хотят учиться. Методы их разрешения есть. Первое, что нужно сделать руководителю компании в такой ситуации, – сообщить об этой проблеме тренеру. Опытный тренер сможет принять меры до тренинга и построит его таким образом, что сможет мотивировать сотрудников на учёбу и докажет, что необходимость в обучении есть.
Есть и более жёсткие способы заставить людей учиться. Например, поощрять по завершении тренинга за применение полученных на нём навыков и наказывать (штрафовать) за их неиспользование. Можно устроить экзамен, где полученным сотрудником баллам будут соответствовать штрафы и бонусы. Придумать систему оценок не так сложно, если при планировании тренинга пользоваться принятым в международной практике принципом описания целей корпоративного тренинга, который получил название «принципа SMART». Эта аббревиатура состоит из первых букв английских слов: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные и Time-bound – с указанием срока.
Кроме того, многие тренеры рекомендуют руководителям принуждать сотрудников хотя бы частично оплачивать тренинги самостоятельно. В этом случае сотрудники учатся гораздо быстрее и эффективнее.
В некоторых компаниях в качестве дополнительного метода мотивации к обучению, а также в качестве перестраховки на случай увольнения сотрудника по собственному желанию, практикуется заключение договора. Суть договора состоит в том, что сотрудник обязуется после прохождения тренинга проработать в компании не менее определённого срока, либо оплатить от 50% до 100% стоимости обучения.
Тем не менее, существует множество более мягких методов заставлять людей учиться. Главное – чтобы сотрудник чётко представлял себе связь между прохождением тренинга и повышением зарплаты, профессиональным и карьерным ростом. Разумеется, руководителю следует подавать своим подчинённым положительный пример, например, присутствовать на тренингах. Это связано с тем, что если руководитель некомпетентен в некоторых вопросах, то и у подчинённых не будет стимула научиться разбираться в них, т. к. руководитель не сможет осуществить контроль.
Грамотный тренер всегда сможет мотивировать обучающихся к получению новых знаний и навыков.
Для того чтобы выстроить и воплотить практически этот процесс, нужен тренер-профессионал. Такому специалисту, в отличие от традиционного преподавателя, недостаточно владеть материалом и методикой его подачи. Его работа требует дополнительных видов компетентности. Среди них:
-техническая компетентность — умение трансформировать цель, поставленную перед тренером компанией в систему конкретных учебных задач, подобрать отвечающие им интерактивные упражнения, применить их практически;
-межличностная коммуникативная компетентность — развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, чувствительность к групповым процессам и умение их интерпретировать, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок; понимание мотивов поведения других людей;
-контекстуальная компетентность — владение социальным контекстом, в котором существует профессия; иными словами, тренер-профессионал должен понимать, где и кого он обучает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом;
-адаптивная компетентность — способность предвидеть и перерабатывать изменения в профессии, приспосабливаться к изменяющимся условиям тренерской практики в динамичных условиях организационной культуры;
-концептуальная компетентность — владение теми общепринятыми основами знания, на которых базируется тренерская практика;
-интегративная компетентность – тренер может считаться компетентным, если в состоянии давать информированные профессиональные оценки — мыслить в логике профессии, принимать информированные решения, решать возникающие проблемы так, как это принято в данной профессии. Для этого безусловно необходимы все указанные выше виды компетентности, их интеграция.
1.5.Методы проведения тренингов.
В тренинге используются следующие методы: игровые (деловые, ролевые игры), кейсы, групповая дискуссия, мозговой штурм, видеоанализ, модерация и др.
Кейс — проблемная ситуация, требующая ответа и нахождения решения. Решение кейса может происходить как индивидуально, так и в составе группы. Основная задача кейса научиться анализировать информацию, выявлять основные проблемы и пути решения, формировать программу действий.
Деловая игра — имитация различных аспектов профессиональной деятельности, социального взаимодействия.
Ролевая игра — это исполнение участниками определенных ролей с целью решения или проработки определенной ситуации.
Групповая дискуссия — совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Групповая дискуссия может быть структурированной (то есть управляемой тренером с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (её течение зависит от участников группового обсуждения).
Мозговой штурм — один из наиболее эффективных методов стимулирования творческой активности. Позволяет найти решение сложных проблем путем применения специальных правил — сначала участникам предлагается высказывать как можно больше вариантов и идей, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.
Игры-разминки - инструмент, используемый для управления групповой динамикой. Игры-разминки представляют собой расслабляющие и позволяющие снять напряжение, групповые задания.
Фасилитация - инструмент, позволяющий стимулировать обмен информацией внутри группы. Фасилитация позволяет ускорить процессы осознания, стимулировать групповую динамику. Тренер в ходе фасилитации помогает процессу группового обсуждения, направляет этот процесс в нужное русло.
Видеоанализ - инструмент, представляющий собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей, на которых участники тренинга демонстрируют разные типы поведения. Видеоанализ позволяет наглядно рассмотреть достоинства и недостатки разных типов поведения.
2. ПРОГРАММА ТРЕНИНГА «ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ».
Деловое общение происходит не с абстрактными организациями, а с конкретными людьми. Решения также принимают конкретные люди. Поэтому взаимодействие между людьми остается решающим фактором в любом деле. Встреча двух людей, общение между ними — это всегда определенная атмосфера и воздействие одного человека на другого. Тот, кто умеет это делать сознательно и быстро оказывается в выгодной позиции. В основе тренинга лежат современные представления о психологии общения и коммуникативные аспекты эриксоновского подхода.
Тренинг предназначен для руководителей, менеджеров, всех тех, кто по роду своей деятельности имеет дело с людьми.
Программа тренинга
1. Профессиональные задачи и навыки руководителя. Иерархия потребностей. Мотивация к труду. Два подхода к функционированию организации — два типа руководителей — два типа общения с людьми.
Вводная теоретическая часть тренинга, в которой дается представление об иерархии потребностей по Маслоу, теории У и теории Х в менеджменте, рассматривается влияние положений, лежащих в основе этих теорий, на общение между людьми, осуществляется самодиагностика, позволяющая отнести себя к тому или иному типу.
2. Невербальное общение. Невербальное общение и внутреннее состояние. Впечатление, производимое на других. “Считывание” внешних признаков внутреннего состояния (язык тела). Роль внутренних состояний в общении.
На основе выполнения практического упражнения анализируются основные невербальные составляющие общения, рефлексируется впечатление, производимое каждым из участников на других людей, рассматривается роль внутренних состояний в общении.
3. Психологическая природа фасилитирующих отношений. Роль атмосферы доверия в общении, создание атмосферы доверия невербальными средствами. Зона общения. Зона общения и внутренний комфорт. Варьирование зоны общения. Работа с собственными внутренними состояниями.
Рассматривается природа отношений, облегчающих общение. В практических упражнениях отрабатывается создание атмосферы доверия с помощью варьирования зоны общения и работы с собственными внутренними состояниями.
4. Физический контакт как составляющая невербального общения. Информационное содержание физического контакта. Допустимость физического контакта. Физический контакт и эмоции. Социальное использование физического контакта.
В практическом упражнении ощущается и затем анализируется информационное содержание физического контакта. Рассматриваются социальные аспекты использования физического контакта в общении.