Однако нужно отметить и тот факт, что инструменты управления трудовой мотивации не могут быть эффективными для одних и тех же сотрудников длительное время без подкрепления материальными стимулами. Предприятие либо должно все время обновлять штат, что не позволит ему достичь серьезных высот, или начать «подтягивать» уровень оплаты труда как минимум до среднерыночного уровня при первой появившейся возможности.
Период интенсивного роста
Этап интенсивного роста бизнеса характеризуется значительным увеличением объема продаж и длится в среднем от двух до трех лет. Отличительная особенность этого этапа - существенное увеличение нагрузки на сотрудников и, как следствие, часто ненормированный рабочий день. Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Уход высокопрофессиональных сотрудников на этой стадии часто бывает критичным для предприятия, поскольку перераспределить выполняемые работы среди оставшегося персонала очень трудно. Структура компании часто меняется, отсутствуют устоявшиеся традиции. На этой стадии активно используют материальное стимулирование, а также продолжают опираться на инструменты управления трудовой мотивацией (приоритетны возможность карьерного роста и продвижения, а также профессиональное и личностное развитие).
В период роста предприятия обычно выплачивают работникам оклады выше рыночного уровня на 7-10%, выплата же премий жестко увязывается с результатами деятельности (например, зависит от объема продаж, количества привлеченных инвестиций, стоимости переработки одной тонны сырья, доходности услуг, количеством рекламаций от клиентов, доходностью рекламы, количества новых клиентов и т.д.). Удельный вес премии по результатам работы в вознаграждении обычно колеблется в размере от 30 до 70% от общего объема выплат в зависимости от специфики бизнеса и степени влияния должности на производственный результат.
На этапе интенсивного роста штат персонала представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. В первую очередь талантливых профессионалов здесь привлекает масштаб задач, возможность реализовывать собственные проекты, новые идеи, так как на этом этапе предприятия часто готовы рисковать ради достижения амбициозных целей, а также неформальные взаимоотношения в коллективе и с руководителями.
Для того чтобы удерживать талантливых сотрудников и вдохновлять их на новые достижения вакантные позиции на данном этапе развития в первую очередь замещаются за счет существующего штата. В отличие от этапа становления, когда любые карьерные перспективы могут быть реализованы не ранее чем через три-четыре года, на стадии интенсивного роста высококвалифицированный работник в течение года может сменить несколько должностей.
На данном этапе также важно уделять значительное внимание профессиональному развитию и обучению сотрудников.
Серьезная проблема, возникающая на этой стадии – межличностные конфликты, провоцирующие уход из компании ключевых сотрудников. В основном конфликты возникают между персоналом с большим стажем работы и недавно нанятыми сотрудниками, так как новые работники пытаются построить свою карьеру, обращая внимание руководства на ошибки тех, кто давно работает на предприятии, не предлагая никакого решения взамен. Эта проблема может решаться путем проведения мероприятий по сплочению сотрудников (например, через проведение рабочих групп по методу обучение действием и выездных тематических семинаров, целью которых является создание «единого поля восприятия»; командообразующих тренингов, организацию корпоративных спортивных мероприятий и корпоративного театра т.д.).
Социальный пакет на этой стадии обычно представлен ограниченным набором составляющих, как правило, это – тот минимум, который гарантирует трудовое законодательство и оплата расходов на коммуникации (например, проезда и телефонных переговоров).
Этап стабилизации на рынке
Этап стабилизации на рынке в среднем длится до пяти лет. Отличительные особенности этой стадии развития: оптимальный штат с тенденцией к его неоправданному увеличению, формализация всех бизнес-процессов, узкая специализация персонала, а также в большинстве случаев нормированный рабочий день. Формализованные процедуры принятия управленческих решений позволяют максимально снизить влияние уровня профессиональной квалификации персонала на качество принимаемых решений. В свою очередь это позволяет избежать серьезных проблем, связанных с оттоком персонала, который на этой стадии развития предприятия, как правило, достаточно высок. На этапе стабилизации компании часто стремятся оптимизировать инвестиции в персонал, пересматривая ранее действовавшие системы материального стимулирования. На этой стадии система стимулирования обычно строится на поощрении производственных результатов, а также качества работы и выполнения заданных стандартов поведения.
Главной проблемой этой стадии обычно является превращение работы в выполнение рутинных действий, что существенно снижает возможность мотивации сотрудников за счет интересного содержания работы. Поэтому в этом периоде крайне необходимы механизмы компенсации недостатка мотивации у работников, например, внедрение института наставничества (как формы признания профессионализма работников), ввод в управление процедуры оценки эффективности деятельности – инструмента информирования сотрудников о степени успешности их деятельности.
В большинстве случаев предприятия решают вопрос сокращения затрат на оплату труда за счет снижения размера заработных плат и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного. Новые условия материального вознаграждения обычно действуют для вновь набираемого персонала. Учитывая то, что на этапе стабилизации достаточно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, это позволяет сократить затраты на оплату труда сотрудников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на этапе стабилизации необходимо компенсировать увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций. Чтобы социальный пакет был более действенным, его строят по следующим принципам: во-первых, его размер должен зависеть от ценности должности для предприятия – от степени ее влияния на производственный результат; во-вторых, используют принцип «кафетерия», суть которого в том, что, работники могут выбирать набор благ в рамках заданных сумм (например, таких как оплата обучения, возможность получения кредитов, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т. д.).
Размер финансирования мероприятий, направленных на улучшение корпоративного взаимодействия, сохраняется по сравнению с этапом интенсивного роста. Важно только, чтобы эти мероприятия были тщательно спланированы и направлены на решение конкретных задач (например, на повышение профессионального уровня группы сотрудников и обеспечение в ней «единого поля профессионального восприятия», на улучшение взаимодействия между подразделениями, которое выражается в сокращении скорости принятия и реализации решений, снижении количества непродуктивных конфликтов; с целью интеграции новых сотрудников в коллектив и т.д.).
На предприятиях, находящихся на этапе стабилизации, хорошо себя «чувствуют» работники, уже состоявшиеся в профессии и в жизни, которым уже не нужно ничего никому доказывать, и для которых работа – это всего лишь источник получения средств для комфортного существования и обеспечения жизнедеятельности семьи. Они нацелены на поддержание системы, выполнение четко очерченного круга задач, минимальный риск, стабильность. Их доминирующие потребности – безопасность, порядок, стабильность, могут присутствовать также и потребности в статусе (престиже), власти.
Обратная связь по результатам производственной деятельности (когда руководитель и подчиненный открыто обсуждают успешные моменты в работе и моменты, требующие доработки) удовлетворяет у работников потребность в безопасности – уменьшает неопределенность и служит ориентиром для дальнейшего развития. Кроме этого ощущение безопасности у сотрудников поддерживают такие инструменты управления, как формализованная кадровая политика, прописанные бизнес-процессы и процедуры, полный пакет локальных нормативных документов и т.д.
Работники, имеющие потребность в статусе идут за получением «кресла» (со всеми вытекающими привилегиями и статусными отличиями). Для них важно: наименование должности, наличие собственного кабинета, вхожести в клубные места и т.д.
Потребность во власти выражает естественную склонность людей к доминированию и превосходству, их желание держать все и всех под контролем, оказывать влияние на других, пользоваться авторитетом. Для таких людей комфортно занимать высокие должности с серьезным объемом полномочий и большим количеством подчиненных.
Старение бизнеса (кризис)
Если руководство предприятия не нашло новые рынки и перспективные направления развития, то за стадией стабилизации последует этап старения бизнеса, который в среднем может длиться от полутора до двух лет. Он характеризуется снижением объема продаж, повышением текучести кадров, бюрократизацией всех бизнес-процессов, а также жесткой ограниченностью доступных ресурсов. Старение – наиболее сложный этап жизненного цикла предприятия. Сотрудники могут интуитивно чувствовать проблемы в организации, что будет провоцировать отток персонала. На этой стадии основная задача управления – максимально сократить вложения в персонал и при этом удержать ключевых сотрудников – так называемый «золотой» фонд (критериями его формирования могут быть – результативность, степень влияния на бизнес-процессы, уровень развития компетенций, стаж работы на предприятии и др.). Поэтому в начале этапа старения постепенно сокращают штат, размер социального пакета и финансирования корпоративных мероприятий. Высвобождающиеся средства направляют на создание максимально привлекательных условий оплаты труда для ключевых сотрудников. Важно, чтобы уровень вознаграждения был по-прежнему связан с производственными результатами сотрудников.