А. Агашкова
Внешняя среда, как известно, оказывает определенное давление на предприятие. Естественно, что такой мощный фактор внешней среды как мировой финансовый кризис, не мог не затронуть отечественные хозяйствующие субъекты, особенно те, которые плотно работают с российскими партнерами. Предприятия попали в зону экономической нестабильности, которая привносит в их деятельность разного рода проблемы: например, падение уровня продаж, увеличение кредиторской задолженности, нехватку собственных оборотных средств и т.д. В данной ситуации можно говорить о необходимости реализации на предприятиях определенного комплекса антикризисных мероприятий.
В разработке антикризисной стратегии предприятия должна участвовать и кадровая служба. Отдел по работе с персоналом должен также активно содействовать реализации антикризисной стратегии, разрабатывая и проводя в ее рамках комплекс специальных кадровых мероприятий.
Чтобы в условиях давления сжатых сроков и неблагоприятной кадровой обстановки работникам кадровой службы не потерять своих ориентиров, им необходимо фокусировать свои усилия на следующих направлениях деятельности:
1)организовывать продуктивное взаимодействие всех служб и работников предприятия по разработке и реализации антикризисных мер.
Отделу по работе с персоналом необходимо инициировать создание целевых проектных групп для решения проблем по различным направлениям деятельности предприятия, например, для формирования новой маркетинговой стратегии и разработки новых видов продукции (услуг), сокращения дебиторской задолженности, реализации избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности и других.
Кадровая служба совместно с директором и другими руководителями предприятия должна сформулировать и формализовать процедуру формирования и работы целевых проектных групп, а именно:
- определить цели и порядок создания данных проектных групп;
- разработать принципы и порядок формирования их состава;
- установить принципы распределение ролей в проектных группах;
- сформулировать требования к результату их функционирования;
- определить сроки исполнения задач, поставленных перед проектными группами;
- наметить точки контроля их деятельности;
- спроектировать механизмы совместительства работы в проектных группах с основной работой;
- разработать систему вознаграждения участников за работу в проектных группах;
- определить механизмы формирования, утверждения и реализации их бюджетов;
- установить процедуру внедрения разработок проектных групп;
и др.
Отдел по работе с персоналом должен также создавать условиях, способствующие продуктивной работе в данных группах (например, подбирать их участников исходя из наличия необходимых компетенций, психологической совместимости; сотрудники отдела по работе с персоналом могут выступать на заседаниях таких групп модераторами – направлять рабочий процесс в требуемое русло и т.д.). Кроме этого, кадровая служба также должна обеспечивать координацию деятельности данных проектных групп в рамках заданной антикризисной стратегии.
2)сокращение расходов на персонал и/ или повышение эффективности кадрового ресурса.
Мероприятия по сокращению расходов на персонал требуют от отдела по работе с персоналом системного подхода и учета суммарных эффектов от реализации данных мер как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, так как непродуманная сиюминутная экономия может привести к большим потерям в перспективе.
Основополагающими шагами по снижению кадровых издержек является нормирование всех статей затрат на персонал и жесткий контроль исполнения установленных нормативов.
Одной из самых весомых статей затрат на персонал выступает фонд оплаты труда. В кризисной ситуации, важно не сколько уменьшения расходов на оплату, а скорее - реструктуризация системы материального стимулирования – повышение зависимости уровня вознаграждения работников от конкретных результатов, которых они добиваются. На период выхода из кризиса фонд оплаты можно даже увеличивать, но только за счет включения в него выплат, напрямую стимулирующих достижение целей, важных для предприятия. Уровень денежного вознаграждения работников должен быть увязан с измеримыми показателями, характеризующими результативность их деятельности (например, размер заработной платы заместителя директора по персоналу может зависеть от степени достижения им запланированных показателей по стабильности ключевых сотрудников, увеличения выработки в пересчете на одного сотрудника, снижения доли затрат на персонал в общем объеме расходов предприятия, отсутствии конфликтов с уволенными в этот период сотрудниками и т.д.).
Необходимо также отменить выплаты, напрямую не связанные с результатом производственной деятельности и перенаправить освободившиеся денежные ресурсы на оплату трудовых достижений. Например, финансы, предназначенные для выплаты их в виде премий к отпуску, доплат за выслугу лет, оплату санаторно-курортных путевок и т.д. нужно перенаправить на стимулирование выполнения задач, поставленных перед ключевыми сотрудниками.
Оперативно оценивать степень результативности работников позволяет процедура оценки эффективности деятельности.
Система монетарного стимулирования руководящего состава предприятия должна быть переориентирована с долгосрочной направленности (например, с опционных программ и долгосрочных премий, рассчитанных на период в несколько лет) на краткосрочную (от трех до шести месяцев), нацеленную на решение оперативных задач, необходимых для преодоления кризиса. Это связано с тем, что работники, в том числе и занимающие на предприятии руководящие должности, в условиях нестабильности не могут спрогнозировать реальное положение дел на предприятии даже через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Действенным стимулом, подталкивающим руководителей к эффективной деятельности в ситуации кризиса, может стать возможность их включение в состав совладельцев предприятия (при заданных условиях результативности их работы).
Желательно также, чтобы система материального стимулирования предусматривала наличие крупных премий для руководителей всех уровней в случае успешного преодоления кризиса.
Для рядовых сотрудников низового и среднего звена (особенно тех, которые работают на нем недавно) важным стимулирующим фактором будет стабильность и полнота выплаты заработной платы. Поэтому, для того, чтобы обеспечить определенную стабильность персонала, кадровой службе необходимо работать с финансовой службой на предмет того, чтобы она так планировала движение денежных потоков на предприятии, чтобы к моменту выплаты заработной платы у руководства были необходимые для этого денежные ресурсы.
В систему материального стимулирования можно также включить премирование сотрудников за рацпредложения, принятые и внедренные, основная задача которых – вовлечь работников в реструктуризацию предприятия. Для этого отдел по работе с персоналом должен разработать процедуру рассмотрения рацпредложений, критерии их принятия к реализации, критерии и размеры выплаты вознаграждений (например, как шкалу процентов от полученной в результате внедрения рацпредложения экономии) и т.д. За разработку ценных идей работникам можно не только выплачивать деньги, но и продвигать по карьерной лестнице, вплоть до должностного роста сразу на несколько ступеней (например, со специалиста по продаже – заместителя директора по коммерческим вопросам), однако это целесообразно делать только в том случае, если продвигаемые работники по своим личностным характеристикам соответствуют работе в новой должности.
При реструктуризации системы материального стимулирования персонал необходимо распределить по группам, одной из которых будет группа ценных/ ключевых работников (эта группа должна составлять от 10 до 20% от планируемого кадрового состава предприятия). Сделать это можно экспертным путем, совместно с руководителем предприятия и руководителями структурных подразделений. Например, в перечень ключевых профессий и должностей одного производственного предприятия вошли руководители (от начальников участков до директора предприятия), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). С ключевыми сотрудниками можно заключить индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов. Для каждой группы сотрудников необходимо сформировать свой набор стимулирующих факторов и свою схему начисления вознаграждения.
Примером краткосрочной экономии фонда заработной платы может быть отправка сотрудников на новогодние каникулы (в форме отпуска за свой счет) теми предприятиями, деловая активность клиентов которых падает в постновогодний период (например, проектные и консалтинговые организации).
Другой наиболее распространенной формой экономии фонда оплаты труда может быть сокращение численности персонала. При этом кадровой службе необходимо:
А)определить оптимальную для данного периода численность работников (по категориям и должностям);
Б)выделить категории и персоналии работников для сокращения;
В)перераспределить функции сокращаемых работников между теми работниками, которые остаются, а также определить механизм оплаты за выполнение перераспределенной работы;
Г)пересмотреть заработные платы работников после сокращений и изменений их функций (при оптимизации организационно-функциональной структуры предприятия);
Д)выбрать наиболее подходящую тактику сокращения:
- увольняют наименее результативных и перспективных сотрудников;