Логинова А.
Изменения, происшедшие в экономической и политической системах нашей страны, с одной стороны, открыли новые возможности, с другой - внесли значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это подчинение, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения. Огромное влияние на поведение российского работника любого ранга оказывает такая составляющая русской культуры, как философское мировосприятие.
Третий – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Перечисленные факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии.
Необходима разработка принципиально новых подходов к приоритетам ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются специальные службы.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус и слабы в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими в них являются:
социально-психологическая диагностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
информационное обеспечение системы кадрового управления;
управление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
правовые вопросы трудовых отношений;
психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план; в их решении заинтересована каждая организация.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организации, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Ниже приведен состав профессиональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами. В зависимости от размера организаций и состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
В систему управления персоналом входят следующие подсистемы:
условий труда;
трудовых отношений;
оформления и учета кадров;
развития социальной инфраструктуры;
разработки оргструктур управления;
планирования, прогнозирования и маркетинга персонала;
развития кадров;
анализа и развития средств стимулирования труда;
юридических услуг.
Стратегия кадровой работы по созданию системы управления персоналом включает в себя следующие элементы.
1. Ориентация на новые задачи и функции. С изменением функций системы управления персоналом должны измениться роль и место кадровой службы организации. Основными инструментами кадровой службы становятся такие формы и методы работы с персоналом как:
планирование и привлечение необходимого числа работников;
подготовка и обучение сотрудников;
оценка участия каждого из сотрудников в достижении коллективных целей;
вознаграждение сотрудников, мотивация высокоэффективного труда;
развитие психологических, творческих и личностных характеристик персонала;
расширение диапазона профессиональных навыков с помощью ротации кадров или временного управленческого моделирования.
Под термином «процедура управления персоналом» следует понимать комплекс методов, приемов воздействия организации на своих сотрудников, осуществляемых по единому плану с целью максимального использования их потенциала для достижения целей организации.
Требуется развернутая система кадровой работы, опирающаяся не столько на организационные методы, сколько на достижения современной управленческой психологии и проективные методики оценки.
Необходимо ясно представлять себе требования к перспективным вакантным должностям и привлекаемому кадровому составу, иметь современные тонкие системы их оценки. В настоящее время существуют проблемы взаимодействия работников с руководством, директорами управлений, начальниками отделов, наблюдается незнание руководителем кадровой службы экономических перспектив развития организации и многое другое.
Руководство организации должно определить для себя ряд параметров управления персоналом, а именно модель мотивации персонала, стиль руководства персоналом, методы компенсации, основные направления повышения квалификации сотрудников в рамках внутрифирменной системы, социальную программу, традиции и ритуалы корпоративной культуры, имидж работников, а также выбрать идею, лежащую в основе всего процесса управления персоналом организации. Это может быть особый механизм стимулирования новаторской деятельности действующего персонала, нацеленность на инновации, ставка на приток талантливой молодежи или создание временных рабочих групп под конкретные проекты для прорыва в том или ином сегменте финансового рынка и др.
Совокупность определенных точек зрения по этим параметрам и составит концепцию управления персоналом именно этой организации.
2. Роль кадровой службы или кадрового управляющего в управлении персоналом. Все формы и методы работы с персоналом в организации направлены на достижение ее целей (или должны быть направлены). Иначе говоря, управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники используют свой потенциал для достижения стоящих перед фирмой задач.
Оценка эффективности деятельности кадровых служб с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников в труде, текучести кадров, часах, потраченных на переподготовку персонала, и т.д. – не имеет положительных перспектив в современном бизнесе, так как отражает лишь попытку количественно измерить качественные показатели. Взятые в отрыве от целей фирмы, эти потенциально важные показатели способствуют изоляции кадровой службы от реальных управленческих процессов, превращению ее в "государство в государстве".
Эти показатели нуждаются в дополнении – оценке затрат на достижение поставленных целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других показателей на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделений.
Существует несколько ценных элементов старой системы, которые необходимо использовать при оценке эффективности деятельности кадровых служб:
отлажена система профотбора кандидатов на вакантные места на конкурсной основе;
заложены основы резервирования кадров на номенклатурные должности;
традиционно изучается микроклимат в коллективах с целью последующей его психокоррекции;
осуществляется регулярный контроль высшего руководства за положением дел на местах;
существуют рекомендации управленческому звену персонала по вопросам регулирования деловых, морально-этических норм поведения во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками;