Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия (стр. 1 из 2)

Механизм организации новой системы стимулирования персонала предприятия

Любый А.В.

Успешно действующее предприятие использует различные способы, чтобы быть конкурентоспособным и повышать производительность труда. Одним из таких инструментов является система стимулирования, которая может играть решающую роль в достижении целей предприятия.

В связи с этим актуальным представляется решение проблемы усовершенствования системы оплаты труда предприятия с целью создания условий и возможностей для каждого трудоспособного человека собственной работой обеспечить достойный уровень жизни себе и своей семье. Актуальность исследования обусловлена тем, что система вознаграждения, которая существовала до последнего времени в ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь», была разработана и принята еще 30 лет назад советскими учеными. Технологии и профессии развиваются, и со временем существующая система оплаты труда утратила объективность и вызывала множество противоречий и недовольств. В настоящее время на комбинате изменяется вся система вознаграждения персонала. Перед руководством ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» в настоящее время стоит основная задача – создать такие основные элементы новой системы вознаграждения, которые полностью отражали бы стратегические цели в области управления персоналом.

Актуальность темы исследования подтверждается широким изучением этой проблемы в научной литературе. Проблемы заработной платы и построения новых форм и систем вознаграждения исследуются в работах отечественных и зарубежных ученых и специалистов – Лысенко Ю.Г., Колот А.Г., Кибанов А.Я., Шекшня С.В., Э. Хэй и многих других.

Эффективная система вознаграждения играет важную роль так как привлекает, удерживает и мотивирует компетентных сотрудников; компенсирует затраты умственного и физического труда; помогает урегулировать трудовые конфликты; направляет энергию сотрудников в желаемое русло; стимулирует развитие и в тоже время она не должна быть «золотой клеткой», удерживающей сотрудников на предприятии.

Эффективная система оплаты труда должна обладать следующими качествами:

соответствовать типу предприятия и его потребностям;

быть достаточно гибкой для создания баланса между «внешним» и «внутренним» давлением (например, при нехватке на рынке определённых должностей или квалификаций);

вносить вклад в принятие последовательных и согласующихся решений в отношении вознаграждения в зависимости от уровня должности, опыта, навыков и вклада;

позволять сотрудникам перемещаться внутри предприятия;

обеспечивать желаемую степень дифференциации между сотрудниками с отличными и средними результатами деятельности;

позволять сотрудникам увидеть перспективы в области заработной платы, а также пути развития и построения карьеры;

позволять эффективно контролировать расходы на персонал.

Применяя эффективную систему оплаты труда, руководство предприятия может ждать большего, нежели простого достижения ее традиционных целей: привлечения, сохранения и вознаграждения работников. Все большее число предприятий ищут способы увязать систему оплаты труда с эффективной работой на каждом уровне организационной структуры, чтобы поощрять участие сотрудников в достижении результатов.

Стратегическое управление персоналом должно быть основано на следующих приоритетах: изменение в культуре предприятия, результативность и эффективность деятельности персонала, улучшение понимания и содержания работ и должностей, техническое усовершенствование производства. Политика комбината «Азовсталь» в области стратегического управления персоналом представлена на рис.1.

Рис. 1. Система стратегического управления персоналом

Основным принципом формирования новой системы оплаты труда является принцип согласования всей системы вознаграждения с общей стратегией предприятия – рис. 2.

Для создания на комбинате новой, современной системы управления персоналом была привлечена известная консалтинговая компания Хэй Груп (Hay Group), которая работает над системами управления персоналом более 60 лет и среди клиентов которой множество разнообразных международных компаний, таких как General Motors, Volvo Car U.K., VISA, NovoNordisk и многие другие.

В основе внедряемой на комбинате системы управления вознаграждением персонала лежит метод оценки должностей. Обычно для систематизирования методов оценки должностей (квалификаций) рассматривают четыре основных подхода: ранжирование (категорирование), факторное (элементное) сравнение, классификацию и оценку по пунктам (рейтингу). Фактически, почти каждое предприятие разрабатывает собственные схемы, которые в силу местных особенностей отличаются от других, однако они в большинстве своем являются вариантами этих методов.

Механизм организации эффективной системы вознаграждения персонала комбината включает в себя проведение следующих этапов:

1. Описание должностей. Должность в философии Хэй Груп является фундаментальной частью организационной структуры. Анализ должности как процесс собственного понимания должности и предоставления этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими, включает в себя:

сбор информации о содержании должности, о контексте ее функционирования и о взаимоотношениях между должностями;

анализ и систематизация собранной информации;

представление проанализированной информации в последовательной и логически связной форме.

Должность анализируется по следующим позициям:

организация: в какой области функционирует должность и какие услуги предоставляет для остальной части организации или вовне; кому подчиняется;

окружение: технические, рыночные, географические, исторические, законодательные условия деятельности; продукты, услуги;

основные виды деятельности: «услуги» должностного лица: кому и как они предоставляются управленческие, профессиональные, технические виды деятельности; креативная и инновационная деятельность;

деятельность подчиненных: тип и степень взаимодействия должностного лица с подчиненными; как должностное лицо руководит и контролирует подчиненных;

свобода действия и ограничения: основные инструкции, прецеденты, правила, политика или стратегия, на основании которых функционирует должность; полномочия принимать решения: расходы, ресурсы, методы работы, штат, планы, процедуры; проблемы, возникающие в работе: степень, в которой должностное лицо самостоятельно принимать решения, консультируется ли с другими, требуется ли утверждение вышестоящего начальства;

взаимоотношения и контакты: с руководителем, каким образом руководитель определяет и ограничивает должность; с другими работниками и отделами организации; с внешними организациями (клиенты, поставщики);

наиболее проблематичные моменты работы;

характеристика должностного лица: квалификация, опыт работы, навыки и т.д.;

количественные показатели: непосредственно относящиеся к должности показатели, на которые она имеет наиболее прямое влияние или которыми оперирует (объем продаж, бюджет расходов и т.д.).

Рис. 2. Стратегическое управление вознаграждением

2. Оценка должностей. На этом этапе была проведена аттестация, необходимая для определения «ценности» каждой должностной позиции. Предложенный для комбината «Азовсталь» метод уникален тем, что с его помощью можно оценить любую должность, в любой функциональной области, на любом уровне организации, при этом должность оценивается такой, какой она существует сегодня при выполнении своих функций на 100 %.

Метод оценки должности основан на присвоении по определенным критериям количества пунктов (баллов), которые определяют вес или размер должности в цифровом значении. Каждая должность была оценена по следующим критериям (причем критерии метода применялись к должности, а не к должностному лицу):

Знания и умения. В данном случае измеряются способности, навыки и знания, требуемые для каждой работы. Идентифицируются три различные элемента для измерения этого фактора:

первый относится к практическим процедурам или специальным техникам, определенным спецификой работы. Труд, предполагающий рутинность и низкий уровень обучения, получает меньше баллов, чем труд, требующий использования специальных методов и более серьезного обучения или знания;

второй элемент данного фактора связан с оценкой тех видов работ, при исполнении которых сотрудник должен иметь способность объединять и координировать разнообразные действия работников, исполняющих различные обязанности. Рабочие места с разнообразными функциями или задачами считаются более сложными, чем рабочие места, имеющие строго определенные функции. А более высокая сложность требует и более сильных организаторских навыков;

третий элемент необходимых знаний - навыки межличностных отношений. Он измеряет степень взаимодействия работника с другими людьми. Рабочие места с широкими межличностными отношениями имеют более высокую оценку, чем рабочие места, к которым не предъявляется это требование.

Решение вопросов. В данном случае измеряется способность работника использовать необходимые знания при определении и разрешении возникающих проблем. Фактор «решение проблем» выражается в процентах от расчетного показателя фактора «необходимые знания». При его оценке должны рассматриваться два элемента:

первый касается типа внешней среды, в которой работник решает поставленные перед ним задачи;

второй элемент касается самой проблемы, над которой работает человек.

Ответственность. У этого фактора рассматриваются три элемента:

свобода действия (насколько работа сотрудника подчинена политике предприятия, насколько она требует контроля со стороны руководства. По этому признаку рабочие места, требующие небольшого контроля и дающие большую свободу действий для выполнения требуемых задач, оцениваются выше, чем рабочие места с большей степенью контроля);