Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.
Человеческое общество, изменяясь, одновременно изменяет содержание труда и функции современного менеджера. Отчетливое понимание сущности и приоритетов, выполняемых менеджерами функций, является необходимым условием эффективности любой организации. На различных этапах развития менеджмента доминировали разные подходы к анализу функций менеджеров. Одна из наиболее ранних классификаций функций менеджеров была дана А. Файолем (H. Fayol), инженером, ученым и предпринимателем еще в 1916 г. в его книге «Общее и промышленное административное управление»1 , в которой функции административного управления включали планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. В течение многих лет эта классификация оставалась практически неизменной, хотя функции менеджера непрерывно расширялись. В 30-40-е годы 20 века Честер Барнард, основываясь на собственном опыте работы президентом крупной компании и исследованиях процессов управления, пришел к выводу, что главное назначение менеджера связать цели организации и обеспечить выполнение каждым работником своих обязанностей посредством эффективной коммуникации. Один из ведущих современных специалистов по менеджменту профессор П. Друкер считает, что главное функциональное назначение менеджера это принятие решений2. Широкое распространение получил ролевой подход к описанию функций менеджеров предложенный, в 70–е годы 20 века Г. Минтцбергом. Его сущность в представлении выполнения менеджерами своих функций в виде функциональных ролей, включающих межличностные роли (лидерство, руководство, связи и контакты), информационные (мониторинг, распространение информации, представительство или передача информации во внешнюю среду организации), роли принятия решений (предпринимательский подход, устранение помех в деятельности, распределение ресурсов, посредничество на переговорах.)3. В современных подходах к описанию функций менеджмента выбирается один из вышеуказанных подходов или их комбинация, основой при этом является процессный подход4.
Процессный подход к описанию функций менеджера характерен для традиционных систем управления, но многие руководители, создавая многочисленные планы, проводя различные организационные и координационные мероприятия, принимая решения, тем не менее, не отвечают главному назначению менеджера – обеспечивать эффективное достижение организациями высокой конкурентоспособности, лидерства и ключевых конечных результатов, для чего собственно и создаются системы управления. Реальны и типичны для многих организаций ситуации выполнения менеджерами всех ролевых функций, но при этом достигающих низких результатов. Поэтому в современных условиях необходима классификация менеджеров не по процессным характеристика, а по эффективности выполняемых ими функций и в зависимости от их главного назначения – достижения ими результатов. Для определения эффективности выполнения менеджерами функций нужно, прежде всего, дифференцировать менеджеров по их влиянию на организацию в целом, определить наиболее характерные для них функции. Следует отметить, что роль и функция отличны по природе и сущности. Роль может выполняться эпизодически, а функция должна выполняться периодически и включать повторение действий.
Функциональная роль менеджера это система поведенческих характеристик, обладающая целевым единством, отвечающая заранее заданным принципам действий и ожиданий, лиц ее определивших. Но при ролевом подходе менеджера оценивают по процессным характеристикам выполнения им функций, затраченному на них времени, а не по достигнутым результатам. В результате многие управленческие работники вовремя приходят на работу, тщательно выполняют свои функции, в основном рутинные, информационные, а оказывается, что они реализуют неэффективные концепции и создают лишь видимость принятия и выполнения эффективных решений. В зависимости от особенностей личности, социальной среды, его целей, внутренних мотивов и ценностей менеджер может способствовать прогрессивному развитию организации или наоборот снижать ее эффективность и даже приводить организацию к краху.
Менеджер нужен организациям в первую очередь для достижения высоких конечных результатов на его участке общего управленческого труда. Профессионализм работы менеджера, даже если он использует в процессе управления новейшие технологии и средства управления без достижения осязаемых конечных результатов полностью обесценивается.
Процессный подход к функциям управления не учитывает высоких рисков, присущих современной экономике. Глобальная информатизация общества превращает даже обычных менеджеров в критические факторы всей организации. В условиях системы электронных платежей и недостаточно эффективного контроля и распределения власти менеджер, имеющий доступ к финансовым ресурсам организации может разорить ее в течение 4 – 6 часов. Так, 3 года назад один из крупнейших банков Великобритании был разорен всего в течение нескольких часов одним из его менеджеров. Организованная им рискованная игра на повышение курса иены, имевшая целью превратить банк в мирового лидера банковской сферы, вследствие неожиданного землетрясения в Японии и падения курса иены привела к полному истощению активов банка. Это сделал всего один менеджер среднего уровня. Парадоксально, что этот менеджер достаточно эффективно выполнял основные управленческие роли, включая предпринимательскую, так как он шел на предпринимательский риск, но его банк стал банкротом.
В современных организациях чисто функциональный подход к описанию деятельности менеджеров занимает главное место. Перед менеджерами ставят производственные задачи и определяют выполняемые ими функции, при этом помещая их в «Прокрустово ложе» заранее предписанных им действий. Но среди них, как показывают обследования ряда организаций, практически полностью отсутствуют функции поиска новых путей решения задач (инновационный компонент) и развитие личности работника и внутренней культуры (культурный компонент). В качестве примера рассмотрим результаты управленческой диагностики, проведенной в 2001 г. среди менеджеров ведущих подразделений крупной российской транспортной компании, в составе которой преимущественно сотрудники молодого и среднего возраста, оснащенные современными информационными технологиями и управляющие сложными технологическими процессами. Путем приобретения и применения новейшей зарубежной техники, строительства современных зданий и сооружений, тщательного отбора персонала, и введения жестких правил по работе с клиентами, руководству удалось достичь европейских стандартов обслуживания клиентов, обеспечить поддержание порядка, четкости, чистоты помещений и аккуратности в обслуживании клиентов, что всегда было проблемой для российских руководителей. Но на этом фоне резко контрастирует практически полная пассивность персонала в области инноваций.
Таблица 1. Внедрение и стимулирование инноваций менеджерами крупной российской транспортной компании (2000 г.)
| Инновации | Многокритериальные характеристики эффективности менеджеров | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | Сводные данные | |
| Количество нововведений по моему направлению работы внедренных за последний месяц | 1 | 0 | 3 | 2 | 0 | 1 | 0,9 | ||
| Количество нововведений по моему направлению работы внедренных за последний год | 5 | 2 | 10 | 4 | 10 | 3 | 5 | 4,9 | |
| Количество моих работников внесших новые идеи за последний месяц | 1 | 1 | 2 | 1 | 4 | 2 | 1,4 | ||
| Количество моих работников, получивших вознаграждение за инновации в прошлом месяце | 1 | 1 | 0 | 0 | 0,3 | ||||
| Общий эффект от внедренных инноваций (доп. прибыль тыс. руб., экономия времени) | 0,0 | ||||||||
| Не могу оценить, так как не веду учета | 1 | 0,1 | |||||||
Для изучаемой компании характерно отсутствие инноваций в стратегии внутреннего развития, ставка делается лишь на закупки техники и оборудования, но не на управленческие процессы. Менеджеры не ведут учет инноваций в своих подразделениях, не анализируют и не могут оценить их эффективность. Как показывают приведенные данные, инновации не стимулируются, а экономические их результаты не планируются. Лишь в 2–х из 8 подразделений осуществляются инновации, но и они не столь существенны. Отсутствие функций стимулирования инноваций уже в ближайшее время неизбежно приведет к механическому выполнению функций. В этом убеждает и то, что среди анализируемых менеджеров практически все инновации предлагались только новыми работниками корпорации, а менеджеры, проработавшие в компании некоторое время, практически полностью перестают выполнять свою важнейшую функцию - инновационное развитие своих подразделений. Главная причина столь низкой инновационной активности сохранение в новой компании старых принципов управления, предписывающих действия работников исключительно по указаниям руководства. Менеджеры сосредоточены на своих функциях и процессах, а не на целях и результатах, они стремятся к личной адаптации и комфорту, используя для этого конформизм, вместо разработки и внесения изменений, сопряженных с возможными конфликтами и риском, но обеспечивающих рост конкурентоспособности и эффективности организации.
Одной из наиболее серьезных проблем роста эффективности организаций является типичное расхождение в организациях ролей руководителя и лидера, функции которых, как правило, не совпадают. Дело в том, что руководителей более, чем достаточно, а лидеров всегда не хватает. Лидер это человек способный быстро принимать эффективные решения, легко вовлекающий работников в их выполнение без какого бы то ни было принуждения и длительного убеждения, пользующийся искренним уважением и даже восхищением людей его окружающих. Лидер не может обходиться без коллектива, так же как коллектив без лидера является всего лишь формальным и малоэффективным объединением группы лиц. Руководитель это менеджер, формально позиционированный в иерархической структуре управления, чьи решения могут выполняться, но могут лишь подменяться имитацией их выполнения работниками. Ч. Барнард утверждал, что решение, с которым не согласны работники, вообще никогда не будет выполнено. Поэтому исключительно важным условием роста эффективности организации является соединение функций лидера и руководителя. Для этого есть два основных пути – развивать функции лидеров у руководителей и обеспечивать приход новых лидеров на руководящие должности.