Миxaил Аpкaдьевич Ивaнoв, кандидат психологических наук, старший научный сотрудник факультета психологии МГУ им. М.В. Ломоносова, вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению.
Приводя в систему полученные в ходе практической работы и наблюдений знания, хотелось бы сделать несколько важных, на наш взгляд, выводов для понимания причин успешности и долгожительства некоторых современных организаций. Мы попробовали изложить их в форме тезисов.
1. Идеальная организация
Это та, которая позволяет достичь своих целей хозяевам, менеджменту и персоналу. При этом миссия такой организации востребована в среде, а клиент выбирает ее продукцию потому, что она имеет конкурентное преимущество.
В ее организационной культуре преобладают открытость, доброжелательность, но и прагматичность, что позволяет ей быстро адаптироваться в постоянно изменяющейся среде. Сотрудники «идеальной организации» заинтересованы в конечном результате ее деятельности и не боятся принимать и организационные проблемы, и особенности среды такими, какие они есть, без страха и истерик.
Чтобы существовала такая «идеальная организация», необходимо, чтобы в ней работали «идеальные менеджеры». «Идеальные менеджеры» — это люди, обладающие системным мышлением, четко знающие границы управляемых ими подсистем, общие и свои личные цели, умеющие учитывать динамику происходящих в организации и среде процессов, способные увидеть и оценить и возможные угрозы, и открывающиеся возможности.
Сегодня «идеальный менеджер» — это человек, прежде всего владеющий навыками профессии, жесткий прагматик, ориентированный на успех, с железными нервами, но и достаточно гибкий. Человек, твердо знающий, чего он хочет и как достичь своих целей. Таких приближенных к идеалу менеджеров в нашей стране становится в последние годы все больше, что внушает надежду на появление в скором времени и «идеальных организаций».
2. О пользе здравого смысла
Наши менеджеры постоянно учатся. Мы встречали людей с тремя вузами за плечами. Безусловно, постоянное самосовершенствование необходимо. Люди с таким стремлением к знаниям внушают уважение. Но в сверхобразованности, особенно в области управления, кроется ловушка.
Современный менеджер вынужден опираться на достижения ученых разных направлений. Однако все эти ученые в абсолютном большинстве случаев проводили свои исследования, разработки и приходили к некоторым выводам, изучая опыт крупнейших корпораций мира. Только такие гиганты имеют возможность тратить огромные суммы денег на исследования и разработки в сфере управления.
Для этих «монстров», соревнующихся друг с другом, любое, даже минимальное конкурентное преимущество в силу огромных оборотов превращается в сотни миллионов прибыли. Эти корпорации, находясь в предельно жесткой конкурентной среде, максимально заинтересованы во внедрении новейших разработок. Подавляющее же большинство других организаций располагает ресурсами совсем иного порядка, находится в иной культурной среде, вынуждено подчиняться совсем иным требованиям рынка.
Достаточно часто, следуя за управленческой модой, российские менеджеры наносят непоправимый вред своим организациям. Цена абстрактно полезных нововведений оказывается непомерной. То, что было эффективно за рубежом, в российских организациях часто выглядит как инородное и вычурное.
Спасает от таких ловушек только здравый смысл, позволяющий прагматично оценить реальные ресурсы организации и развивать ее планомерно, трезво оценивая необходимые и достаточные изменения.
3. О приоритетах
В любой организации менеджер каждый день сталкивается с необходимостью решать множество проблем. Особой доблестью считается умение принять разумное решение за пять минут, провести изменение мгновенно.
Главным талантом в работе менеджера является умение выстроить проблемы по степени их важности, вычленить главное. Незнание, с чего начать, чему отдать предпочтение, делает работу менеджера бессмысленной и опасной для организации. Слишком часто решения принимаются хаотически, бессистемно, на основе прошлого опыта, либо «по науке», либо просто из-за личных предпочтений.
Вот пример. Организация начала торговый бизнес с нуля. Естественно, на первое место в перечне проблем должна была выйти организация технологии продаж. Сначала маркетинг клиента и продукта, и только потом — построение адекватной, эффективной технологии продаж и удобной для менеджмента структуры управления. Однако менеджеры, основавшие эту фирму, прочитали несколько книг по теме «Оптимальные структуры управления». Затем они почти год обсуждали, какая структура управления им нужна — матричная или дивизионная. Бизнес все это время не развивался.
Только всесторонний и постоянный анализ и оценка всех функций организации может продиктовать правильное распределение приоритетов в некоторый момент времени. Любые попытки заменить такой анализ абстрактными теориями, мифами и творческими озарениями приводят к отрыву организации от реальности, увеличению рисков, делают ее неуправляемой.
4. О власти
«Идеальная организация» может состояться только в том случае, если каждый менеджер наделен таким объемом власти, прав и информации, необходимых для принятия решений, которые соотносимы со стоящими перед ним управленческими задачами и соответствуют его положению в структуре управления.
Горизонтальные системы менеджмента, создание управленческих команд, развитие лидерства вместо привычного администрирования могут быть полезными только тогда, когда и организация, и ее среда к этому готовы. Ровно настолько, насколько топ-менеджер отдал власть и права вниз, настолько он сам этого лишился. Он должен отказаться от привычного «генеральского» стиля и превратиться в фасилитатора командного взаимодействия своих подчиненных.
При этом никто не снимает с него ответственности за ошибки подчиненных. Мало того, командный стиль общения возможен только в том случае, если в культуре организации бытуют открытость, право высказывать любые мысли и чувства, не боясь потерять статус, доступ к любой информации, имеющей отношение к организации. Осуществлению этих обязательных для командного управления требований препятствует весь предыдущий менеджерский опыт. В нем власть — это и средство достижения собственных целей, и сама цель, а владение недоступной для других информацией — главный символ и инструмент власти, где вместо открытости пропагандируется конфиденциальность.
Менеджеры в сегодняшней России не слишком готовы принять власть и ответственность. Власть нельзя просто получить, так же как и навязать. Ее нужно завоевать, так как в организации власть менеджера и уровень взятой им на себя ответственности прямо пропорционально связаны с величиной его дохода.
На практике мы не слишком часто встречаемся с хозяевами и генеральными директорами, действительно пытающимися отдать власть: в бизнесе это означает право прежде всего самостоятельно распоряжаться деньгами. Еще реже встречаются менеджеры, на деле способные эту власть и ответственность на себя принять. Они не готовы к ним ни в психологическом, ни в материальном смысле, когда в случае провала и неудачи приходится расплачиваться своими собственными деньгами, репутацией, карьерными перспективами — принимать риск на себя.
5. О масштабе организации
Обратите особое внимание: структуры и системы управления — это очень дорогая вещь Расходы на содержание управления, на его выстраивание, распределение ответственности, организацию информационных потоков и т. п. очень велики. Любая реальная организация сможет выжить на рынке, если ее продукция по цене и качеству конкурентоспособна. Существенную долю цены продукта составляют управленческие расходы. Грубо говоря, в «идеальной организации» прибыль получают за счет отлаженной эффективной технологии работы при требующем минимальных расходов управлении. Однако никто не знает, что это такое — «минимальные расходы на управление». Остается полагаться на здравый смысл, то есть выстраивать свои менеджерские приоритеты.
Если вы владелец булочной в жилом районе, то ваш маркетинг и работа с социальным атомом сведется к взаимодействию с жителями района и муниципальными властями. При этом главным для вас будет удовлетворение потребностей покупателей в хлебобулочных изделиях и соответствующие покупательским возможностям цены. Если же вы владелец хлебозавода и сети булочных, то у вас есть как минимум две возможности:
поделиться ответственностью: не тратя свои деньги на маркетинг, сдать булочные в аренду, упростив тем самым собственный социальный атом, превратив арендаторов в потребителей и заказчиков продукции хлебозавода;
управлять всем самому: завести в организации подразделения, занимающиеся текущим и стратегическим маркетингом.
Выбор любой из этих возможностей будет зависеть оттого, есть ли у вас деньги на маркетинговое подразделение и представление о масштабах своей «желаемой организации».
В России широко распространен миф о том, что устойчива и неуязвима только большая организация, что цель менеджмента — обеспечить непрерывное увеличение размеров организации. Однако этот миф часто прямо противоречит главному требованию к организации — быть инструментом для достижения целей. Транснациональную корпорацию имеет смысл строить только тогда, когда ее размер соответствует целям лидеров и других членов организации.
6. О креативности в менеджменте
Нормальное управление всегда осуществляется в тесных рамках нормативных требований. Найти решение, не выходя за их пределы, — очень трудная и иногда действительно творческая задача. Но в современных российских организациях менеджерами часто становятся люди, пришедшие из других сфер деятельности, где представление о творчестве было совсем иным.