Дaвид Мaтвeeвич Шуcтepман, сертифицированный конcyльтант по управлению с опытом консалтинговой деятельности в банках, финансово-инвестиционных и страховых компаниях; генеральный директор консалтинговой фирмы «Пятepка».
Термин «организационная культура» используется достаточно широко и произвольно. В ряде работ это скорее метафора, по аналогии с понятием «культурный человек». Тогда «культурной» будет организация, соблюдающая правила «хорошего тона»: набор ценностей, протокол и этикет. Нужные ценности и правила должны откуда-то возникать, на что-то опираться, из чего-то исходить.
Одни менеджеры выводят ценности и нормы из требований среды. Тогда все нормы — от формы одежды и оценки качества продукции до правил взаимодействия — являются ответом на ожидания и требования клиентов, партнеров, госорганов и пр. Их можно назвать «кодексом корпоративных правил» и продумать систему мер, стимулирующих их соблюдение и карающих за их нарушение.
Ряд авторов акцентирует другой аспект корпоративной культуры — технологический. Каждая технология предполагает определенные требования к людям. Тогда можно говорить о форме одежды, критериях оценки качества, правилах поведения и взаимодействия. Впрочем, чаще в нашей стране корпоративные правила задаются исходя из неких субъективных представлений руководства организации.
Так, в одной фирме мы встретили правило, запрещающее непосредственное общение между сотрудниками. Руководитель объяснил нам, что он не любит всякие совещания и обсуждения. Вообще пусть лучше подчиненные общаются в письменной форме, а то непродуктивно, «на болтовню» тратится много рабочего времени. В другой компании существовало требование: иметь в каждом офисе не менее трех комнатных растений, — просто руководитель-женщина любила комнатные растения. Какими бы вычурными и странными ни казались существующие правила, все они вытекали из неких вкусовых требований начальников, сформировавшихся в детстве и подкрепленных прежним опытом жизни и управления.
Содержание организационной культуры для сотрудников организации в норме остается неосознанным. Для внешнего наблюдателя она раскрывается во множестве проявлений. Именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.
1. Внешние особенности (странности)
Для внешнего наблюдателя, впервые оказавшегося в организации, показательно первое впечатление, когда многое кажется странным и непонятным. Именно эти особенности являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Именно они отличают эту организацию от других и совсем не кажутся странными ее сотрудникам.
Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где в рабочее время люди постоянно ходят по коридорам, а есть такие, в которых коридоры практически пусты: сотрудники постоянно находятся в своих рабочих помещениях. Это уже позволяет предположить, что в первых поощряется непосредственное общение, а во вторых оно либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других — ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.
В одних организациях принято одеваться вызывающе и кокетничать. В других сотрудники одеваются и общаются бесполо, улыбки и шутки не приняты.
В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных наоборот: сотрудники кажутся необыкновенно усталыми, нездоровыми, погруженными в свои мысли. Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера. В некоторых организациях такому визитеру улыбнутся, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других — постороннего не замечают, смотрят сквозь него.
Очень ярко характеризует организацию дизайн ее офиса. Цвет стен может быть серым, или тускло-белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными или необычными, то есть разными в разных офисах. В холлах одних компаний могут быть стулья и кресла, в других мебель за пределами офисов вообще может отсутствовать.
Наконец, язык. Отличается ли он от обычного? В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами. Где-то говорят с употреблением древних оборотов, а где-то язык «сдабривают» иностранными словами. Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы о культуре организации.
Как правило, в организациях с пустыми коридорами, без мебели и людей, где говорят непонятными для постороннего словами, не замечают посетителя, не отвечают на его улыбку и вопрос, можно предположить закрытый тип менеджмента и взаимодействия со средой и товароцентрированностъ.
В открытой же организации будет заметно наличие мест для непосредственного общения в коридорах, будут улыбки и свободное общение с любым посетителем, наличие картин или сувениров в офисах.
2. Структурирование времени и пространства
В каждой организации время и пространство структурированы по-своему. Чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов. Во-первых, на пространственные и временные границы организации. Каково рабочее время в организации? Одни организации существуют с 8 до 17 часов, другие — ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа; третьи — ночью, и, наконец, есть такие, которые существуют всегда.
В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за пределами организации и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ, и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, структурируя и контролируя их всегда, тотально.
Легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых, осознанно или неосознанно, задают временные границы исходя из совсем не технологических требований. Такая неопределенность временных границ говорит о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, манипулировать ими. Неопределенность временных границ — это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников.
Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального: например, если совещание назначено на 10, когда реально оно начинается: в 10, 10.30 или в 11?
Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо кто-то регулярно опаздывает? Как реагируют на опоздание руководитель, сотрудники? Это очень показательно. Время — один из немногих факторов, связывающих организацию со средой; оно одинаково для всех. Если в организации декларируемое время регулярно отличается от реального, то можно предположить, что организация теряет контакты со средой не только по этому параметру.
Часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все его ждут. Через какое-то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становится показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещания, соблюдая временные границы при других событиях, это еще и показатель отношения к данному мероприятию: оно, осознанно или неосознанно, воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.
Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения структурирование пространства говорит о том, что в организации оценивается как главное. Анализируя, какому подразделению или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Есть организации, где торговый зал маленький, а IT-отдел занимает огромное помещение: просто лидер увлечен программированием и современными технологиями. Если помещение для работы сотрудников тесное, а кабинеты руководителей просторные, значит, в такой организации вопросы статуса важнее бизнеса.
Можно встретить организации, где не работает даже эта закономерность и пространство распределено вне каких-либо закономерностей, просто случайно. В таких случаях можно предположить, что в организации вообще нет ценности рационального расчета и денег.
О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной из компаний мы встретили очень оригинальное структурирование пространства. В большом зале стояли столы сотрудников, а посередине — стеклянный аквариум, в котором находился руководитель. Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников. В терминах организационной культуры в этой организации существовал миф о возможности и эффективности постоянного визуального контроля.
3. Нормы и правила
В каждой организации существуют свои писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые — нет. Невыполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции, в других случаях никаких санкций не следует. Это очень показательный индикатор. Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. По тому, в какой сфере деятельности организации больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила, можно судить о том, является ли управление системным.
Во-вторых, показательно, что известно персоналу об этих правилах. В-третьих, для культуры существенно, исходя из чего, из какой логики, собственно, выводились эти правила. Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила нормам и требованиям, задаваемым извне, технологическим нормам, технике безопасности? Часто в организациях можно столкнуться с различными представлениями о правилах на разных этажах иерархии. Тогда говорят о различных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.