В-четвертых, существенно, навязаны ли правила сверху или они выработаны совместно и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон, существует определенный механизм их изменения. В-пятых, в нашей стране часто наряду с правилами существуют исключения. Такая ситуация приводит к неопределенности. Важно отметить, что в организации, где вообще нет правил, которые бы всеми выполнялись, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.
4. За что и как награждают и наказывают в организации?
Одна из важнейших составляющих управления — система мотивации — тоже носит культурный характер. Причем слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное — в зависимости от опыта, от прецедентов в организации. На, казалось бы, простой вопрос «За что вас могут уволить?» члены организации дают очень разные ответы, а иногда вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: от «за опоздание», «за проявленную инициативу», «за невыполнение конкретных должностных обязанностей», «за разглашение организационных тайн» до «за что угодно, если не понравишься руководству». Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности, заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, свидетельствуют о приоритете бизнес-ценностей.
В некоторых организациях, обычно построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять. В наказание там штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе. То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других вознаграждение высчитывают, как в студенческом стройотряде, по справедливости — через коэффициент трудового участия. Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях можно просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых, и тебе их дадут.
Внутренняя мотивация также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета до допуска в неофициальный круг общения начальников. Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы могут считаться интимным вопросом. Деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в то же время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что «у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман».
Такой анализ позволяет выявить и различать работающие и лишь декларируемые нормы и мифы.
5. Ценности и внутренние критерии эффективности
Если в организации в главные ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности — жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т. п., — то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.
Например, если ценность креативности в организации выше ценности денег и значимости самого существования организации, можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.
Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как прибыль или капитализация. Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений. Они несущественны по сравнению с оригинальностью и красотой найденных решений, их значением для жизни страны и развития демократии, возможностью сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, сохранить верность моральным обязательствам и т. д.
Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились. В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязательства. В другой компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес-плане, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.
В ряде организаций зарплатой и премией поощряется не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, умнее. В других главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только что женился, потому что он попросил больше. В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности организации.
Есть организации, где основной критерий — справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково. Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокращения расходов. В большинстве организаций такие показатели вообще не учитываются.
Случаи «отказа от денег» наблюдаются в наших организациях достаточно часто. В основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии. Стоит организации принять в качестве основного критерия быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль.
Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают лежащие на поверхности легко тиражируемые товары и услуги, позволяющие принести деньги без особых затрат. Собственно, весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности. Именно эти ограничения и возможности в современной организации часто играют большую роль, чем финансовые и технологические.