При перепроектировании процесса строится имитационная модель текущего состояния компании. После этого применяются следующие средства:
- устранение бюрократии;
- анализ добавленной ценности;
- упрощение методов;
- сокращение длительности цикла;
- защита от ошибок (анализ текущих проблем);
- модернизация процесса;
- стандартизация;
- автоматизация, механизация, применение информационных технологий.
Информационно-технологические инструменты применяются только после того, как оптимизированы входящие в процесс мероприятия. Далее в ход идут наилучшие наработки в области информационных технологий и компьютеризации для поддержки оптимального процесса.
Согласно концепции перепроектирования, команда по улучшению процесса не создает новые пути применения информационных технологий, но использует преимущества уже опробованных методик.
4.4 Реинжиринг процесса
Реинжиниринг процесса – наиболее радикальный подход к улучшению процессов. Этот подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.
Данный подход позволяет команде по улучшению процесса максимально приблизить его к идеалу. Команда оценивает процесс, задавая себе вопрос, как бы она спланировала процесс, если бы не было никаких ограничений. Часто этот подход стимулирует команду к разработке принципиально нового проекта процесса.
Реинжиниринг процесса обеспечивает максимальные улучшения, но тем не менее остается наиболее дорогостоящим из всех подходов к оптимизации процессов и требует много времени. С ним связана наибольшая степень риска. Часто подход реинжиниринга процесса включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для организации.
Структуру реинжиниринга процесса можно представить в виде последовательных шагов:
Шаг 1. Создание команды реинжиниринга. В команду могут входить сотрудники компании различных уровней иерархии. Однако по возможности участники не должны напрямую подчиняться друг другу. Лучше всего привлечь тех специалистов, которые не связаны с данным процессом, но могут привнести полезные навыки и знания. Команда должна состоять из 5-7 человек, включая лидера и не считая коммутатора.
Шаг 2. Выявление существующих процессов. Практика показывает, что выделение существующих процессов и выбор процесса для реинжиниринга лучше проводить с помощью специального семинара по управлению качеством процесса.
Шаг 3. Выбор процесса для реинжиниринга. После идентификации процессов необходимо уточнение процессов требующих реинжиниринга. Обычно организация использует три критерия:
- дисфунункиональность – осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями?
- значимость – какие процессы оказывают наибольшее влияние на клиентов компании?
- осуществимость – какие из происходящих в организации процессов могут быть перепроектированы в даны момент наиболее успешно?
Шаг 4. Постижение процесса. Важной задачей команды реинжиниринга на данном этапе является получение ясного и всестороннего понятия о процессе, подлежащем реинжинирингу. С помощью изучения текущего процесса, его этапов, выявления клиентов и их требований команде намного легче представить себе новый процесс. Этот шаг важен также потому, что помогает создать процессно-ориентированный настрой для членов команды.
Основные задачи этого шага – создание карты процесса, определение границ, определение требований клиентов, измерение текущего процесса.
Шаг 5. Перепроектирование процесса. Перепроектирование – наиболее творческая часть всего реинжиниринга. В ходе перепроектирования процессов команда отказывается от привычного и ищет экстравагантности. Данный шаг требует от членов команды отказа от их веры в правила, процедуры, ценности, которым они следовали всю трудовую жизнь. Недостатком этого этапа является то, что он не подразумевает каких-либо алгоритмов и формальностей.
Если на «творческом» этапе процесса реинжиниринга возникают сложности и команда не может двигаться дальше, разумно использовать принципы реинжиниринга:
1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
3. Обращайтесь с поставщиками, как будто они являются частью организации.
4. Создавайте множество версий сложных процессов.
5. Уменьшайте количество входов в процессы.
6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.
Заключение
Подтверждением того, что в организации система управления действует эффективно, а отдельные отклонения носят случайный характер служит следующее:
- Наличие эффективно действующих органов управления;
- Проведения контроля за соблюдением установленных методов управления;
- Проведение анализа требований, регламентирующих управление в организации;
- Проведения корректирующих мероприятий в соответствии с планами и выполнение решений по устранению выявленных недостатков;
- Выявление неудовлетворительных или слишком бюрократических процедур;
- Координация проведения самооценки, аудита и контроля качества процессов внутри организации;
- Координация программ, обеспечивающих проведение анализа деятельности различных отделов;
- Разработка и координация программ обучения персонала, действующего в рамках различных систем;
- Анализ соответствия систем и органов правления требованиям, установленным регулирующими ведомствами.
Список использованной литературы
1. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Система менеджментра качества. Требования»
2. ГОСТ Р ИСО 19011-2003 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента»
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»
4. www.znaytovar.ru «Знай товар. Товародвижение»
5. www.expert-iso.ru «Эксперт групп»
6. www.aup.ru «Административно-управленческий портал»
7. www.iteam.ru «Портал Iteam. Технологии корпоративного управления.»
8. Широкова Г. В. Управление организационными изменениями: Учеб. Пособие. – СПб.:Издат. Дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2005.-432с.
9. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б.Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008.-212с.