Модели руководства. Гарцбургская модель (стр. 3 из 3)
- распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
- принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Гарцбургская модель предполагает ясную, иерархически расчлененную структуру руководства. Начальники должны быть готовы к делегированию своих функций, сотрудники — к взятию на себя ответственности, которая делится между обоими этими субъектами деятельности. Соответственно данному делению следует различать ответственность за действия, которая передается сотрудникам, и руководящую, общую ответственность, которая ложится на руководителя. Но при этом у последнего сохраняются такие инструменты руководства, как общий надзор за деятельностью, а также контроль за ее результатами. Сотрудники же обязаны обращаться к руководителю, особенно в случае отклонения достигнутых результатов от поставленных целей (это свойственно рамочной технике руководства).
Компоненты гарцбургской модели
Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:
1. Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места. Обычно такое описание содержит характеристику рабочих мест, порядок их взаимосвязи, их задачи, цели, компетенции, ответственность, представительство, требования и составляется руководством предприятия. Самостоятельные действия сотрудников возможны только в рамках областей, выделенных на основе этих описаний.
2. Инструкция (указания) по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений. В этой инструкции в письменной форме фиксируются правила и принципы, определяющие права и обязанности работников. Согласно Р. Баумгартену, инструкция по руководству содержит в себе прежде всего критерии, по которым оценивается успех руководства, а также принципы делегирования: определение задач, компетенций и ответственности, разграничение и конкретизация руководящей и оперативной ответственности, указание исключительных случаев вмешательства в область делегированных заданий и полномочий.
3. Ограничение ответственности руководителя. Он несет ответственность не за любые ошибки своих сотрудников, а лишь за те которые были обусловлены следующими причинами, связанными именно с его управленческой деятельностью:
* неясным делегированием;
* нечеткими инструкциями;
* неудовлетворительным отбором сотрудников (их несоответствием характеру делегируемых им задач);
* неудовлетворительной информацией;
* неправильным контролем.
4. Обязанности руководителя. К ним относятся:
* забота о квалификации сотрудников;
* деловая похвала и критика;
* содействие повышению образования и квалификации сотрудников;
* создание условий трудовой деятельности, адекватных ее характеру;
* оценка труда сотрудников;
* представление сотрудников в высших инстанциях.
5. Обязанности сотрудников, среди которых можно назвать, например, такие:
* самостоятельность действий в нормальных случаях;
* обращение за советом к руководителю в необычных случаях.
Достоинства и недостатки гарцбургской модели
Главным достоинством гарцбургской модели руководства является то, что:
* описания рабочих мест обеспечивают ясность задач и сфер деятельности каждого работника;
* инструкции и средства руководства представляют собой единую систему, что упрощает и облегчает управление персоналом;
* поощряется развитие у сотрудников собственной инициативы, трудовой мотивации и готовности брать на себя ответственность.
Недостатки этой модели состоят в том, что она:
* тяготеет к скрытой авторитарности, стимулирует ведомственное мышление, не дает возможности для действительного участия сотрудников в принятии важных решений;
* страдает формализмом и бюрократизмом (она содержит 3150 организационных правил);
* достаточно статична, ее трудно приспособить к сложной изменяющейся окружающей среде;
* допускает очень небольшую дифференциацию в зависимости от различных предприятий и ситуаций;
* описывает в основном организационную структуру предприятия, а не конкретное поведение руководителя, т.е. она является «моделью организации отношений руководства», а не моделью поведения руководителя.
Общая схема гарцбургской модели
Используя разработки И.Р. Форгусона, гарцбургскую модель можно изобразить схемой. Гарцбургская модель не является единственной. Она включает в себя три подсистемы, а именно:
- систему руководства, которая в свою очередь состоит из ряда элементов и задача которой заключается в руководстве персоналом;
- систему реализации целей.
Она также состоит из нескольких элементов, и цель ее — определение рубежей которые должны быть достигнуты организацией (предприятием) в различных областях;
- менеджмент, который использует определенные техники руководства.
Рис. 1. Гарцбургская модель управления персоналом организации
Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.
Заключение
На основании проведенного исследования можно сделать основные выводы:
1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структуру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, описанном Юклом и Хэкменом.
2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя - ориентации на задачу и работников, - должен быть добавлен третий параметр - ориентация на группу.
3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное участие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.
4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.
Список литературы:
1. Бельская Е. Г. Управление персоналом : технологии и методы – М.: ГУУ, 2011
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Минск : Современная школа, 2008.
3. Бычкова А.Ф. Управление персоналом – Пенза: Пензинский гос. университет, 2010.
4. Карякин А.М. Управление персоналом. – Иваново: Иваноский гос университет, 2007.
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом.- М.: Экзамен, 2005.
6. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2008.
7. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009.