Более того, в бюрократической организации руководитель отвечает за своих подчинённых и имеет право отдавать им распоряжения, которым они должны беспрекословно подчиняться. Такое положение вводится не как проявление военного авторитаризма, а с конкретной целью – огородить подчинённого от своевольных проступков. А так как система иерархической цепочки команд предусматривает и ситуации, когда руководитель одного отдела в то же время является и подчинённым руководителя другого, вышестоящего отдела, то такие жёсткие правила дают возможность контроля над самими начальниками.
Также, установленные нормативы бюрократии гарантируют оплату труда сотрудников до тех пор, пока они заняты на работе, а нередко и получение пенсии за выслугу лет.
4. Безличностные взаимоотношения.
Правила, по которым работает персонал, должны являться безличными и формальными и относиться в равной степени ко всем работникам организации. На фирме, функционирующей по схеме бюрократической системы, отношения роли с ролью ставятся выше, чем отношения человека с человеком. Должно присутствовать соблюдение субординации как между собой и подчинёнными, так и в отношении с клиентами. Цель устранения фаворитизма, служебных отношений, симпатий, основанных на личной дружбе или знакомстве – невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение задач организации. Это, в сущности, порождает некую систему автоматического рационального выполнения работы.
5. Продвижение работников по службе.
Наём на работу должен осуществляться в соответствии с реальной квалификацией каждого работника, (личной проверке знаний при собеседовании), также предусматривать защиту от произвольного увольнения, т.е. наём должен предполагать собой возможность карьерного роста на протяжении всей жизни, повышение оплаты труда, пенсию, что обеспечивает высокий уровень его преданности «фирме-Родине». В свою очередь продвижение сотрудников по службе должно быть основано на стаже и личных достижениях. Это позволяет организации обучать и удерживать на работе высококвалифицированных специалистов. Соответственно, при условии сильной мотивации к долгосрочной лояльности организации по отношению к её сотрудникам, успех в делах фирмы практически гарантирован. Однако возможности большей части работников не могут быть реализованы в бюрократической системе, поскольку основной показатель успеха – это продвижение по иерархической лестнице, но по мере движения вверх пирамида сужается, и только некоторые сотрудники могут занять вышестоящие должности.
6. Стандартные процедуры.
Все административные акты и решения обязаны быть оформлены в письменном виде. Они предварительно изучаются исполнителями, являются обязательными и предопределяют строгий порядок и подотчётность в организации, что снижает до минимума риск возникновения недомолвок и всякого рода нестыковок.
7. Координация сверху.
Менеджеры не должны являться собственниками организации во избежание подделки документов и организации теневого бизнеса в пользу своего «кармана». В этой ситуации также играет большую роль свод определённых правил, упомянутых выше, позволяющих производить контроль над всеми сферами деятельности сотрудников.
Анри Файоль родился 29 июля 1841 года в буржуазной семье. Получив образование горного инженера, приступил в 1860г к работе на горно-металлургическом синдикате компании «Коломбо», сначала в должности инженера, а затем в возрасте 25 лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами. С 1886 года по 1918 год он был управляющим директором синдиката. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.
В момент его назначения на пост генерального управляющего компания находилась на грани банкротства: несколько лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. К моменту выхода Файоля в отставку в 1918 году концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало обороноспособности Франции во время первой мировой войны. Благодаря этому компания получила статус «непоколебимой». Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время.
Находясь в отставке, Файоль создал и возглавил Центр административных исследований, который занимался выполнением заказов по проведению исследований в различных сферах экономической деятельности (табачная промышленность, почтово-телеграфное ведомство). Файоль был награжден орденом Почетного легиона и другими государственными наградами, имел высокие научные звания.
Файоль считается родоначальником классической школы. В своих исследованиях он исходил не из американского, а из европейского, в частности французского, опыта организации и управления производством. Главное внимание он уделял непосредственно самому процессу управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации.
Основным трудом Файоля является его работа «Общее и промышленное управление», написанная в 1916 г. В данной книге он обобщил управленческий опыт и создал логически стройную систематическую теорию менеджмента.
В основе концепции Файоля лежало положение о том, что во всяком предприятии имеется два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под вторым он подразумевал отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали предметом исследований Файоля, т.е. он сознательно ограничил область своих изысканий.
Файоль старался обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием. Умер 19 ноября 1925 года.
Разработка проблем научного управления в начале 20 века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов её функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.
Файоль предложил 14 принципов, хотя и не отрицал, что по сути их намного больше.
· Структурные принципы:
- единоначалие
- разделение труда
- единство цели и руководства
- соотношение централизации и децентрализации
- власть и ответственность
- цепь
· Принципы процесса:
- справедливость
- дисциплина
- вознаграждение персонала
- единство команд
- подчинение главному интересу
· Принципы конечного результата:
- порядок
- стабильность
- инициатива
Структурные принципы лежат в основе взаимосвязанных задач, прав ответственности. Организаторские функции представляют собой чёткую последовательность исполнения всех структурных принципов, а именно разделение задач между работниками, связанными со спецификой данной задачи, затем перегруппировку руководством этих задач во взаимосвязанных отделениях, назначение руководителей каждого подразделения и наделение его всеми правами и полномочиями, необходимыми для своевременного и качественного исполнения поставленных задач и, наконец, соединение подразделений цепью целевых команд.
Но для полного осознания каждого элемента цепочки необходимых принципов, рассмотрим их более подробно:
1. Единоначалие.
Не коллегиальность, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей — угроза власти, дисциплине и стабильности.
2. Принцип разделения труда.
Согласно теории Анри Файоля, разделение и специализация труда – это естественный и самый органичный способ произвести больше продукции лучшего качества, потратив на неё меньше времени и затрачивая меньше сил. Благодаря специализации сокращается число объектов, на которые направлены силы и внимание работника. Соответственно каждый работник становится узкоспециализированным, но более профессиональным, что позволяет доводить производимую продукцию до идеала. Также Файоль отмечает, что специализация труда – это лучший способ использования индивидуальных особенностей людей. Тем не менее, разделение труда должно иметь свои пределы, выходя за которые организация может потерять огромные суммы в денежном выражении из-за перебора работников, которым, разумеется, должна выплачиваться заработная плата. А также фирма теряет в интеллектуальной составляющей, т.е. в разносторонности знаний, умении ориентироваться на месте, логическом мышлении и креативной мысли, самореализации. Организация превращается в детально проработанного робота, в которого не вложили функцию способности к обучению. Итак, такие методы упрощения труда, как стандарты работ и исследование в действии и во времени, акцентировали внимание на технических сторонах работы, а не на поведенческих. В дальнейшем в подход разделения труда стали включать и принцип человеческих отношений, позволяющий более углублённо рассматривать разделение труда в организации с учётом человеческого фактора.