Совершенствование экономических методов управления организацией (стр. 4 из 5)
Произведем установление внутренней структуры подразделений /отделов/. Для этой цели был рекомендован метод, разработанный в свое время Институтом экономики АН УССР, с помощью которого получены следующие зависимости:
У 1=0,60+0,0206х
У 2=0,06+0,0925х
У 3=-0,26+0,2567х
У 4=-1,66+0,6272х
Где, У 1 число заместителей начальника отдела;
У 2 количество бюро в отделе /начальников бюро/;
У 3 количество групп /старших исполнителей/;
У 4 численность исполнителей;
Х – численность служащих отдела.
Затем производим анализ нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе данных, приведенных в таблице 2.
Таблица 2 Расчетная и фактическая численность должностных категорий по подразделениям /без руководства/
| № п/п | Подразделение | Фактическая численность (чел) | В том числе | |||||||
| Зам. начальника | Начальник бюро | Ст. исполн. | Исполнит. | |||||||
| норм. | факт | норм. | факт | норм. | факт | норм. | факт | |||
| 1 | ОГК | 31 | 1 | 1 | 3 | 4 | 8 | 8 | 18 | 18 |
| 2 | ОГТ | 69 | 2 | 1 | 7 | 6 | 18 | 21 | 42 | 41 |
| 3 | ООТиЗ | 12 | 1 | 1 | 1 | - | 3 | 4 | 7 | 7 |
| 4 | ЭМО | 9 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 3 | 5 | 5 |
| 5 | ОТК | 8 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | 2 | 4 | 5 |
| 6 | ПЭО | 16 | 1 | 1 | 2 | 1 | 4 | 5 | 9 | 9 |
| 7 | ПДО | 19 | 1 | 2 | 2 | 1 | 5 | 7 | 11 | 9 |
| 8 | ЦБ | 16 | 1 | 1 | 2 | - | 4 | 4 | 9 | 11 |
| 9 | ОМТС | 11 | 1 | - | 1 | 1 | 3 | 1 | 6 | 9 |
| 10 | ОВК | 9 | 1 | 1 | 1 | - | 2 | - | 5 | 8 |
| 11 | ХО | 9 | 1 | - | 1 | - | 2 | - | 5 | 9 |
| Итого | 209 | 12 | 10 | 22 | 13 | 53 | 55 | 121 | 131 | |
ОГТ ОГК
У 1=0,60+0,0206*70=1,042 У 1=0,60+0,0206*32=1,259
У 2=0,06+0,0925*70=6,535 У 2=0,06+0,0925*32=3,020
У 3=-0,26+0,2567*70=17,709 У 3=-0,26+0,2567*32=7,954
У 4=-1,66+0,6272*70=42,244 У 4=-1,66+0,6272*32=18,410
ООТиЗ ПЭО
У 1=0,60+0,0206*13=0,868 У 1=0,60+0,0206*17=0,950
У 2=0,06+0,0925*13=1,263 У 2=0,06+0,0925*17=1,633
У 3=-0,26+0,2567*13=3,077 У 3=-0,26+0,2567*17=4,104
У 4=-1,66+0,6272*13=6,494 У 4=-1,66+0,6272*17=9,002
ЭМО ЦБ
У 1=0,60+0,0206*10=0,806 У 1=0,60+0,0206*17=0,950
У 2=0,06+0,0925*10=0,985 У 2=0,06+0,0925*17=1,633
У 3=-0,26+0,2567*10=2,307 У 3=-0,26+0,2567*17=4,104
У 4=-1,66+0,6272*10=4,612 У 4=-1,66+0,6272*17=9,002
ОТК ПДО
У 1=0,60+0,0206*9=0,785 У 1=0,60+0,0206*20=1,012
У 2=0,06+0,0925*9=0,893 У 2=0,06+0,0925*20=1,910
У 3=-0,26+0,2567*9=2,050 У 3=-0,26+0,2567*20=4,874
У 4=-1,66+0,6272*9=3,958 У 4=1,66+0,6272*20=10,884
ОМТС ОВК
У 1=0,60+0,0206*12=0,847 У 1=0,60+0,0206*10=0,806
У 2=0,06+0,0925*12=1,170 У 2=0,06+0,0925*10=0,985
У 3=-0,26+0,2567*12=2,820 У 3=-0,26+0,2567*10=2,307
У 4=-1,66+0,6272*12=5,866 У 4=-1,66+0,6272*10=4,612
ХО
У 1=0,60+0,0206*10=0,806
У 2=0,06+0,0925*10=0,985
У 3=-0,26+0,2567*10=2,307
У 4=-1,66+0,6272*10=4,612
После проведенных вычислительных процессов и анализа нормативной и фактической численности по каждому подразделению в разрезе должностных категорий на основе предложенных данных можно сделать вывод: внутренняя структура подразделения соответствует практически полностью относительно нормативных требований. Имеются небольшие корректировки в размере + 10%, что несущественно и допустимо.
Проводим анализ оптимальности связей между элементами структуры управления с учетом норм управляемости.
В предложенной нам схеме 1 видно неэффективное построение связей. Главный линейщик - Директор предприятия - завязан многочисленными структурными подразделениями, имеет очень много организационной, сборочной и аналитической деятельности. Допустимая норма управляемости для руководителя высшего уровня управления, в данном случае для Директора, превышена. Делаем вывод, что необходимо некоторое перестроение в структуре, важно разгрузить руководителя. Также видно неэффективное и негибкое соединение, включающее в себя двух линейных руководителей высшего и среднего звена – Заместитель директора по производству и Начальник ПДО. В данном случае есть необходимость в добавлении некоторых функций самому Заместителю директора по производству, так как быть только посредником в сборке и передаче информации Директору неэкономично и приводит к длительному процессу принятия и доведения информации как до Директора предприятия, так и до самих подчиненных. Так же наводит на размышление обязанности и сама должность Заместитель директора по общим вопросам. Здесь все-таки важно указать специализацию руководителя, не может же быть, что данный человек мог заведовать любой отраслью, какой бы не предлагалось. Необходимо определить специализацию данного руководителя, его конкретные обязанности и сфера деятельности, возможно направление на курсы повышения квалификации. Можно перевести его с должности Заместителя директора по общим вопросам в более определенную - Заместителя директора по коммерческим вопросам и маркетингу. И последнее кардинальное и важное изменение в данной оргструктуре вносим с помощью введения и принятия новой должности Заместителя директора по экономике и финансам. Данный линейный руководитель берет на себя полную ответственность и обязанность за успешное ведение экономической и финансовой деятельности предприятия.
Таким образом, проведя некоторые подсчеты, исследования, анализ можно приступать к схематичному построению новой структуры управления, являющейся более эффективной и функциональной (Схема 2). Далее следует новое штатное расписание с измененными, реорганизованными отделами и измененной численностью сотрудников в соответствии с корректированием (Таблица 4).
Схема 2 Схема структуры управления машиностроительного предприятия после функциональных изменений
