Поведение в группе согласуется с ожиданиями её членов. Ожидаемое поведение находится в диапазоне, который определяется верхним и нижнем уровнями эффективности труда, принятыми руководством и членами группы. Если руководство хочет повысить производительность работников в группе, ему следует изменить как нижнюю, так и верхнюю границу нормы производительности.
Группы за время своего существования проходят несколько стадий [7]: - Формирование - этап образования группы. Группа пока еще скопление людей, на данном этапе цели группы обсуждаются наряду с названием, руководством, кругом возможных дел. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. - Становление. Люди лучше узнают друг друга, у них формируется определенное мнение относительно других - таким образом, возможны обострения отношений между членами группы. Могут возникать конфликты. Идет борьба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того, как эта стадия будет завершена, станет ясно, кто лидер в данной группе. - Нормализация. Группа устанавливает нормы и модели работы, в рамках которых она работает. На этом этапе членами группы проводится большое количество экспериментов для определения «температуры» группы и установления их уровня ответственности. - Работа. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов. - Расформирование - по решению законного руководства.1.4.Группы и творческая активность
Методы, способствующие повышению творческой активности и генерации новых идей в группе, включают мозговую атаку, номинальный групповой метод и метод Дельфи (см. Приложение 1) [8].
Мозговая атака используется для небольшой группы, когда требуется генерация большого количества альтернативных решений определённой руководством проблемы в короткий срок. Во время фазы генерации альтернатив не допускается никакой критики, чтобы не прерывать процесс рождения потенциальных решений. На фазе оценки каждое потенциальное решение подробно анализируется группой.
Номинальный групповой метод используется в комбинации с деятельностью по планированию непредвиденных административных расходов и будущих проектов. При таком подходе проблема, определённая руководством, представляется небольшой группе. Каждый член группы в отдельности письменно предлагает сколь может много решений проблемы. Члены группы не общаются между собой. По прошествии заданного периода времени члены группы представляют свои идеи. Идеи каждого участника записываются. Члены группы могут задавать презентатору вопросы, чтобы понять суть идей, однако, никакой критики во время этих презентаций не допускается. По завершении презентаций всех членов группы записанные идеи обсуждаются и подвергаются критике. После группового обсуждения каждого участника просят письменно и анонимно оценить каждую идею.
Метод Дельфи хорошо подходит для определения будущих тенденций. Его можно использовать, когда прямое взаимодействие может повлиять на качество генерируемой информации. Составляющие группу эксперты не встречаются лично [9]. Координатор группы Дельфи рассылает вопросы отдельным членам группы. Каждого участника просят анонимно ответить на эти вопросы. Оценка ответов другими членами группы также производится анонимно. Координатор сводит ответы в таблицу, подводит итог и рассылает итоговые сводки членам группы, которых просят проанализировать критику и при необходимости изменить их первоначальные ответы. Каждый член группы никогда не знает, ни кто предложил данную идею, ни кто критиковал её, сосредоточиваясь исключительно на достоинствах идеи, но никак не на отдельной личности.
Глава II. Особенности организации эффективной работы группы
Организации зависят от людей, а так же в свою очередь затрагивают жизнь этих же людей. Вследствие этого удовлетворение потребностей различных стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.
Стратегическая группа – это любая группа лиц, внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю «капитала» в организации и заинтересованная в результатах работы организации. Например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции и т.д. Эти группы формируются для того, чтобы организация могла существовать или если она задевает интересы данного округа [10].
Стратегические группы могут конфликтовать с организацией. Например, акционеры, которые хотят иметь более высокие дивиденды, и потребители, заинтересованные в низких ценах на товары, вероятно, не согласятся с требованием руководства организации об увеличении заработной платы. Это может приводить к забастовке до тех пор, пока стратегические группы не достигнут хотя бы минимального удовлетворения своих потребностей.
Показатели . В таблице 1 представлены эти группы и их критерии оценки эффективности.
Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире, и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации. Критерий стратегических групп учитывает важный для общества фактор социальной ответственности, который формально не измеряется в других критериях. Он также делает возможным работу с несколькими критериями — входными данными, внутренними процессами и продукцией на выходе, — одновременно принимая во внимание то, что не существует единственной шкалы для измерения эффективности. Благосостояние работников имеет такое же значение, как и финансовые интересы владельцев.
Таблица 1 [11]
| Акционерная группа | Критерий эффективности |
| 1.Владельцы | Денежный доход |
| 2. Работники | Удовлетворенность работников, зарплата, стиль руководства |
| 3. Потребители | Качество товаров и услуг |
| 4.Кредиторы | Кредитоспособность |
| 5. Общество | Вклад в общественную жизнь |
| 6. Поставщики | Удовлетворительное взаимодействие с фирмой |
| 7. Правительство | Соответствие законам и нормам |
Эти критерии эффективности применяются одинаково хорошо ко всем стадиям жизненного цикла больших, малых, коммерческих и некоммерческих организаций. Кроме этого, рассмотренные четыре критерия эффективности могут использоваться в различных комбинациях.
Эксперты рекомендуют системный многопараметрический подход к оценке эффективности в современных организациях. Это означает, что не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации. Нет также отдельного критерия, оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.
Знать факторы, влияющие на эффективность, - значит иметь в своих руках мощное орудие, но главное - суметь им воспользоваться, учитывая и внутренние (частные) особенности групп, обусловленные характерными чертами предприятия, и ряд общих особенностей [12]: - Каждая группа должна иметь уникальную схему организации ее работы, постоянно корректируемую в зависимости от ситуации; - Несмотря на все многообразие факторов - не все поддаются воздействию; - Одинаковое воздействие на один и тот же фактор в той же группе способно привести к разным результатам; - Работающие обычно лучше знают, что нужно для большей эффективности; - Действенный результат способно принести комплексное и целенаправленное воздействие.Критерии эффективности являются некоторыми практическими принципами руководства. В хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям . Менеджеры должны идентифицировать и искать выгоду от стратегических групп. Эта информация, когда она связана с заявленной миссией организации и ее философией, позволяет руководству получать соответствующую комбинацию критериев эффективности.
Рассмотрев критерии эффективности и выявив факторы, влияющие на нее, мы создали некоторую «базу», на основе которой попробую сделать заключение о некоторых особенностях. Итак [13]: 1. Каждая группа должна иметь уникальную схему организации ее работы, постоянно корректируемую в зависимости от ситуации. Универсальных методов организации эффективной работы нет и не может быть в силу различий в составе групп и сущности выполняемых задач. Деятельность коллективов подвержена различным факторам в различной степени, поэтому для каждого требуются свои особенности воздействия. 2. Несмотря на многообразие факторов - не все поддаются воздействию К сожалению, есть вещи, которые мы не можем изменить никакими средствами - так устроена наша жизнь. 3. Одинаковое воздействие на один и тот же фактор в той же группе способно привести к разным результатам. Анализ факторов эффективности показал, что многие из них имеют “двойственный” характер, т.е. включают и положительные, и отрицательные стороны. Поэтому необходим учет обстоятельств сложившейся ситуации при принятии любого решения. 4. Действенный результат способно принести комплексное и целенаправленное воздействие. Менеджер должен обеспечивать постоянное воздействие, используя заранее продуманные и согласованные между собой способы. Еще одну особенность хотелось выделить отдельно. Она, скорее, вытекает не из рассмотренных критериев и факторов, а из опыта: 5. Работающие обычно лучше знают, что нужно для большей эффективности. Менеджер - человек и как все люди, может ошибаться. Иногда стоит отвлечься от своих умных мыслей и послушать, что по данной проблеме думают другие - те, кто непосредственно с ней связан. Если человек достаточно мотивирован, он сам видит и пытается устранить те барьеры, которые мешают эффективной работе.2.2. Влияние бизнес-групп на развитие средних и мелких