Штат сотрудников ОУ составляет – 20 человек.
Групповая динамика (от др.-греч. δυναμις, dynamis — сила) — процессы взаимодействия членов группы, а также изучающее эти процессы научное направление.
Понятие групповой процесс (групповая динамика) впервые введено Куртом Левиным в 1936 году. По словам К.Левина, законы поведения индивидуумов в группах следует искать в познании детерминирующих их “социальных и психологических сил”.
Американский период деятельности К.Левина после эмиграции из Германии начался с создания в Массачусетском технологическом институте специального центра изучения групповой динамики. Ее главное положение – идея взаимодействия индивида и окружения (среды), где значение приобретает структура, в которой совершается поведение. Она охватывает в нераздельности мотивационные устремления (намерения) индивида и существующие вне индивида субъекты его устремлений.
В общем виде групповую динамику определяют цели, задачи и нормы группы, ее структура, структура лидерства в ней, групповые роли, сплоченность группы, групповое напряжение, актуализация прежнего эмоционального опыта, формирование подгрупп, главные виды вербальной коммуникации в группе. Все элементы групповой динамики обсуждаются в процессе работы, так как в них наиболее ярко выражается специфика системы отношений, установок, особенностей поведения. Центральная идея теории поля состоит в том, что причины социального поведения следует искать через познание психологических и социальных сил, его детерминирующих. [10]
Отвечая на главный вопрос, какие потребности двигают социальным поведением людей, «групповая динамика» пристально исследовала проблему внутригрупповых конфликтов, сопоставляла эффективность групповой деятельности в условиях кооперации и конкуренции, способы вынесения групповых решений. Практически весь набор проблем малой группы был представлен в работах этого направления.
«Групповая динамика» оказала большое влияние на последующее развитие социально-психологической и управленческой мысли. В рамках этого направления были высказаны важные идеи относительно групповых процессов, тщательно исследованы некоторые из них, разработаны методики, сохраняющие свое значение до сих пор.
Одной из главных проблем организации является наличие неуправляемой групповой динамики в учреждении. Приведем слабые, сильные стороны МКОУ «Барабаш-Левадинская ООШ Пограничного МР».
Сильные стороны –
1. небольшой штат сотрудников
2. у каждого сотрудника есть своя цель
3. цели работников совпадают с целями организации
4. чётко сформулированная стратегия
5. высококвалифицированные работники
Слабые стороны –
1. разделение всего персонала на группы
2. непонимания между руководителем и подчиненным
3. общение работников только в пределах организации
4. нежелание руководителя считаться с неформальными группами
5. попытки увольнения работников из-за несогласия с мнением руководителя
6. персонал не воспринимает директора как лидера коллектива
7. конфликты между руководителями и подчиненными
8. конфликты между неформальными лидерами групп
9. нежелание коллектива объединеняться
Как видно, слабых сторон значительно больше в организации, чем сильных.
Опишем существующие неформальные группы в МКОУ «Барабаш-Левадинская ООШ Пограничного МР».
Формальным лидером в учреждения является его директор.
Директор школы –
Преимущества: Опытный руководитель на должности директора школы находится 30 лет, работает в руководящей должности 35 лет. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл образовательного процесса. Хороший работник, не терпит некомпетентности, сама хорошо эрудирована в своей области. Очень работоспособна, иногда работает «на износ», считая, что только в этом случае может требовать того же и от других. Главное для нее – чистота, порядок, правильно и во время оформленная документация.
Недостатки: От нее нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Упорна, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём, переубедить ее возможно только при помощи конфликта. Ей сложно признать, что она была не права. Предпочитает работу с документацией, работе с персоналом. Недостаточно информирует своих работников. В силу личностных особенностей ей тяжело выполнять роль лидера в учреждении.
В учреждении ее правой рукой является заместитель директора по хозяйственной части. Эти два человека составляют первую неформальную группу в учреждении.
Заместитель директора по хозяйственной части -
Трудолюбива, полностью выполняет свои должностные обязанности. Собирает слухи о работниках организации.
Главными их «соперниками» являются заместитель директора по учебной работе, заместитель директора по воспитательной работе и руководитель методического объединения учителей и педагогических работников школы, которые составляют вторую неформальную группу в учреждении. В этой группе явно выраженный формальный лидер – заместитель директора по учебной работе. Группа организовалась так как:
1. Все три работника находятся в одном офисе
2. Все участники неформальной организации в большинстве случаев не согласны с мнением директора, из – за чего происходят постоянные споры и мелкие конфликты.
3. Цель у всех участников 2-й неформальной группы: эффективно и качественно выполнить достижение целей ОУ более правильным способом.
4. Заместитель директора по учебной работе, заместитель директора по воспитательной работе являются родственниками.
Заместитель директора по воспитательной работе. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. Напористый и работоспособный человек, способен работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Обладает исключительно практическим складом ума. Имеет склонность к рационализаторской деятельности. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Ко всему готовится заблаговременно. Для его движения вперёд необходима ясная перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сам отличается собранностью и организованностью. Критичен в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не потерпит возле себя лентяев. Его творческие способности повышаются в хорошем настроении. В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек открытый и контактный. Очень горячится в споре, когда его охватывают эмоции. Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством. Чувствует уверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся взглядов без ясных перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа от ценностей прошлого, альтернативности.
Заместитель директора по учебной работе. Является лидером 2-й неформальной группы. 10 лет была директором данного образовательного учреждения. Хорошо распределяет обязанности и следит за их выполнением, может эффективно осуществлять конкретное руководство подразделений. Ее сильной стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Человек ответственный, не бросающий слов на ветер. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелива к безответственности. Настойчивая, целеустремлённая. Склона уважать авторитеты, при этом бескомпромиссна в выполнении своего дела, дисциплинирована, исполнительна, собрана, следит за порядком. Члены коллектива считают его одним из наиболее компетентных работников организации.
Сторонница применения мер дисциплинарного воздействия к людям, не выполняющим свои обязанности. В случае возникновения конфликтных ситуаций в данном коллективе всегда выходит победителем.
Руководитель методического объединения учителей:
Спокойна, доброжелательно, отлично выполняет свои обязанности, приветлива, что привлекает в ней как опытных, так и молодых коллег. Готова всегда помочь.
Первая группа – генеральный директор и исполнительный директор.
Вторая группа – главный инженер и коммерческий директор.
Модель Хоманса объясняет взаимодействие формальных и неформальных организаций. В модели Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции, в свою очередь, влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Модель показывает, как из процесса управления — делегирования заданий, вызывающих взаимодействие, — возникают неформальные организации, она подчеркивает необходимость управления неформальной организацией, которая влияет на эффективность формальной организации. [11]
«Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, считая, что верно общее мнение. В-пятых, группа отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы» [12].