Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.
Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядка их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.
Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, структурного подразделения и каждого отдельного работника предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций.
При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и так далее, и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев.
Таким образом, управление организационным поведением невозможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.
2.2. Ключевые показатели эффективности для системы материального стимулирования персонала
Все больше и больше компаний задумываются над тем, как измерить эффективность бизнеса. И ответ на данный вопрос, в сущности, известен: это различные системы ключевых показателей эффективности деятельности, включая и широко разрекламированную систему сбалансированных показателей.
Разумеется, что система показателей эффективности деятельности является индивидуальной в зависимости от того, какую стратегию преследует компания, в какой конкурентной среде она действует, и так далее.
Надо особо выделить отдельный аспект применения системы ключевых показателей эффективности, а именно использование этих показателей для материального стимулирования персонала. Проще говоря, речь идет о «привязывании» размера премии сотрудников к достижению заданных показателей деятельности.
И вот тут может возникнуть определенное противоречие между стройной системой ранее определенных показателей и правилами, по которым работает система материального стимулирования.
Вот, например, всем понятный показатель – объем выручки. И кого следует премировать за достижение планового уровня выручки? Первая мысль - «Отдел продаж». А если выручка выросла в результате массированной рекламной компании, которую провел отдел маркетинга? Или, может быть, производственники внесли существенные технические усовершенствования в продукт, в результате чего он стал крайне привлекателен на фоне конкурентов? А может, просто спрос увеличился, так как выросла покупательная способность населения, и больше людей могут себе позволить данный продукт купить?
Так что не все так однозначно с системой показателей, когда они применяются для премирования сотрудников за работу. Для создания эффективной системы материального стимулирования показатели деятельности должны соответствовать ряду требований, на которые следует обратить внимание.
Перечислим требования к показателям эффективности.
Во-первых, показатели должны быть объективными, или, если это невозможно, субъективность показателей должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к недовольствам и возмущениям персонала, а этого допускать нежелательно.
Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные, и вот оно – результирующее значение. С качественным несколько сложнее. Напрямую измерить, например, удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения («да»-«нет»), например, для показателя «Наличие фактов производственного травматизма».
В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, то есть иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Соответственно, надо по возможности избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, так как сделает расчеты более трудоемкими.
В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии «ни за что». В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.
Теперь стоит заострить внимание на целевых значениях показателей, используемых для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть? Разумеется, имеются ввиду принципы установления значений, а не конкретные значения определенных показателей.
С одной стороны, целевые значения должны быть достижимыми. С другой стороны, целевые значения должны быть достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится видеть ситуации, когда премии выплачиваются «по умолчанию», поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?
Таким образом, разработка ключевых показателей эффективности деятельности, используемых в системе материального стимулирования работников – довольно специфическое дело, отличное от обычного мониторинга бизнеса. И при проектировании таких показателей рекомендуется руководствоваться принципами, изложенными выше.
2.3. Разработка систем материального стимулирования
Компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%. Поэтому неудивительно, что вопросы материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.
Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций.
Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом. В единой политике управления персоналом данная проблема содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.
Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:
- работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.
- работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.