Анализ системы менеджмента в организации ООО РИГА (стр. 9 из 24)

Как нам известно, любая стратегия организации должна опираться на определенный курс развития, формируемый миссией организации. По моим данным в организации ООО «РИГА» отсутствует миссия, т.ё. никаких документов, в которых было бы зафиксировано направление развития компании. Если отсутствие миссии еще как либо было простительно, то отсутствие чётко сформулированной программы действий (стратегии) в письменном, зафиксированном виде непростительная ошибка руководства компании. Директор организации ООО «РИГА» конечно и придерживается определённой стратегии, но это не зафиксировано документально. Это и не удивительно, поскольку в современной российской действительности в небольших компаниях, как правило, директор сам собственноручно управляет всеми вопросами: от формирования стратегии до решения вопросов связанных с клиентами, на местах продаж.

Тем не менее, попытаемся разобраться какой стратегии придерживается директор организации ООО «РИГА». Также сформулируем план стратегического планирования для организации ООО «РИГА»

Стратегия, существующая в данный момент в организации, больше похожа на стратегию стабилизации. Директор всяческими возможными способами старается закрепиться на завоёванном участке рынка. Не проводит особых рекламных акций, не участвует на всевозможных ярмарках.

Ценовая политика директора прежняя: цены чуть ниже, чем у ближайших конкурентов-соседей. При этом директор надеется на тех покупателей, которые сравнивают цены в соседних магазинах, и на постоянных клиентов. Директор держит курс на увеличение торговых точек и на расширение сферы деятельности организации это выражается в попытках найти новых партнёров, в приобретении новых площадей для последующего преобразования в торговые точки.

Конкурентный анализ

(магазины конкуренты: МВ-Маркет, Компас, Кей, Позитроника, ТехноМир, Квантор и т.д.).

Анализ внутриотраслевых конкурентов ведется постоянно и непрерывно. «Игроков» в сегменте поставки продаж компьютерной техники на рынке сбыта Н. Новгорода достаточное количество, что ведет к очень жесткой конкурентной борьбе. Каждый из них имеет свои слабые и сильные стороны: технику продаж, время нахождения на рынке, конкурентоспособный товар, отношения с крупными розничными сетями, внешний и внутренний имидж компании, партнерство с поставщиками.

На данный момент основными поставщиками ООО «РИГА» являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа.

Также внимание уделяется возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.

Разработка стратегического плана организации ООО «РИГА» на ближайшие 3 года

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Миссию организации ООО «РИГА» можно озвучить так - завоевать собственную долю на рынке компьютерной и орг. техники и укрепиться на ней, затем расширить сферу деятельности компании. Укрепить позицию компании в продаже периферийных устройств, различных эл.комплектующих, программного обеспечения, услуг по обслуживанию и подготовке. Обеспечить население недорогой, качественной компьютерной и орг. техникой.

Анализ внутренней и внешней среды ООО «РИГА»

Следующим этапом разработки стратегии является анализ внутренней и внешней среды предприятия. Для проведения анализа внешней и внутренней среды необходимо провести SWOT - анализ рис 2.1.

Потенциальные внутренние сильные стороны организации ООО «РИГА».	Потенциальные внешние возможности организации ООО «РИГА».
- наличие отличного персонала (опыт, знания, отличные взаимоотношения);	- способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;
- наличие специализированных товаров (не продающихся нигде кроме как в ООО «РИГА»);	- пути расширения ассортимента товара и услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
- высокое сервисное обслуживание;	- вертикальная интеграция (вперед или назад);
- более низкие издержки (преимущество по издержкам)	- возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на специализированные товары;
- большой опыт (опережение по кривой опыта);	- появление новых товаров и комплектующих;
- огромный ассортимент предлагаемой продукции и услуг;	- возможность расширения деятельности за счёт открытия новых торговых точек.
- ценовое преимущество (более низкие чем у конкурентов цены);
- чётко отлаженная система поставок товаров на прилавки;

SWOT - анализ рис 2.2.

Потенциальные внутренние слабые стороны.	Потенциальные внешние угрозы.
- нет четкого стратегического направления развития	- появление на рынке сильнейших конкурентов;
- большое преобладание в структуре капитала заёмных средств;	- повышение тарифов транспортных компаний;
- недостаточный имидж на рынке;	- исчезновение поставщиков;
- неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;	- высокая зависимость от кредиторов;
- перегрузка директора из-за политики отсутствия вспомогательных менеджеров;	-растущая требовательность покупателей и поставщиков
- отсутствие логистической структуры;	-изменение потребностей и вкусов покупателей
- не правильная кадровая политика;
- слабое проведение рекламных компаний.	- насыщение рынка товарами продаваемыми в ООО «РИГА».

На основе приведённых выше сведений составляем матрицу SWOT - рис. 2.3.