В кафе «Александра» существует иерархическая структура коммуникации, для которой характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными (администратор и официант). Организационно-управленческие решения оформляются в виде распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в кафе «Александра» происходит в виде устных указаний, заданий, пожеланий. И главная задача менеджера состоит в том, чтобы организовать исполнение таких решений, обеспечивая при этом координацию действий и проводить контроль за их выполнением. В процессе контроля первоначальные цели кафе были модифицированы, уточнены и изменены с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированные в решениях, но и определяются причины этих отклонений.
В практике управления кафе применяются три основные разновидности контроля:
- предварительный, который предшествует принятию окончательного решения;
- текущий, с помощью которого вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
- последующий, который служит для проверки эффективности принятия решений.
Посетителями являются практически все слои населения. Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение посетителей, на их спрос. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей людей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Влияние на кафе «Александра» такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство компании четко понимает, что если не удовлетворять нужды посетителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что клиенты-- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Существует денежная система поощрения персонала в виде 4% от суммы заказа (Приложение 1).