Организационные структуры менеджмента и условия их применения (стр. 2 из 7)

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация. [4]

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. [5]

Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, рыночным требованиям и мировому техническому прогрессу.

1.2. Понятие департаментизации в организации

Департаментизация – это группировка схожих работ и их исполнителей в отделы, а отделов в организацию. [6]

Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. осуществлять определенное организационное обособление исполнителей этих работ. Посредством департаментизации организация может расширяться беспредельно.

Практически всеми исследователями департаментизация рассматривается как процесс интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения или департамента. Виды департаментизации различаются тем, что ориентируются они на группирование работ вокруг ресурсов или результата.

Подходы к департаментизации, основанные на принципах линейного деления организации (без предпочтения к специализации работ): по численности, по времени, по территории или природным факторам.

Этот вид департаментизации характеризуется простотой связей (только вертикальные) и относительной автономностью частей организации. Он широко используется при организации работы в низовых звеньях организаций, семейном или мелком бизнесе. На основе этого вида департаментизации построена линейная организационная структура.

Специализация работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации.

Разновидности: группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. вокруг вида производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. вокруг вида оборудования. Этот вид департаментизации положен в основу функциональной организационной структуры, которая, как правило, дополняется линейной надстройкой. Функциональный тип департаментизации позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации. Основа - линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной базе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Группирование работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия, впоследствии появились разновидности этого вида департаментизации: по потребителю, по рынку. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот вид департаментизации получил название проектного или программного. В основу которых положен вид департаментизации по конечному результату (продукту, потребителю, рынку), особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений. Подходы к департаментизации, наиболее типичным из которых является матричный подход, это способ максимизации преимущества и минимизации слабых сторон функционального и продуктового подходов. Переход к матричным организациям явился реакцией на изменение ряда факторов внешней среды, активизировавших потоки информации, появление ситуаций, когда организация испытывает ограничения в ресурсах, особенно в финансовых и человеческих, а также когда к организации предъявляются очень высокие требования по функциональной и продуктовой линиям.

Глава 2. Виды организационных структур управления и условия их применения

История развития менеджмента свидетельствует о том, что в ХХ веке организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию.

Различают: линейные, функциональные, линейно – функциональные, дивизиональные, проектные, матричные и другие структуры управления. В своей работе я выделила только основные вышеперечисленные структуры. Которые, в свою очередь, можно сгруппировать.

2.1. Иерархические (бюрократические) структуры управления

Иерархические структуры управления являются первыми, систематически разработанными моделями организационных структур. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. [7] Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции.

К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур, как самостоятельные, не используются ни одним крупным предприятием ни у нас в России, ни за рубежом. И только новые компании, в самом их зачаточном состоянии, вынуждены в очень укороченный исторический период проходить тот путь, который пройден большинством зарубежных фирм почти столетие назад. Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, то есть соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления, руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Рис.1. Пример линейной организационной структуры управления

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления:

· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

· В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;