К микросреде относят силы, действующие в сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее способность обслуживать клиентов:
– общественность.
Рис. 1. Непосредственные составляющие внешней микросреды организации (обычно финансовые организации, СМИ и общественность называют контактными аудиториями) [3]
Покупатели – важнейшая составляющая микросреды организации. Знание конкретных желаний своих потребителей, их стремлений и надежд позволяет организации разрабатывать четкие цели развития и программы их осуществления.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
– географическое месторасположение покупателя;
– демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.д.;
– социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
– отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относят следующие:
– соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
– объем закупок, осуществляемых покупателем;
– уровень информированности покупателя;
– наличие замещающих продуктов;
– стоимость для покупателя к переходу к другому продавцу;
– чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Поставщики – это организации и частные лица, которые поставляют ресурсы, необходимые для производства товаров или для оказания услуг. Они также снабжают организации различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами от которых зависит эффективность работы организаций, себестоимость и качество производимых продуктов.
Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на реализацию организацией своих целей. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
– уровень специализированности поставщика;
– величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
– степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
– концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
– важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
– стоимость поставляемого товара;
– гарантию качества поставляемого товара;
– временный график поставки товара;
– пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Чем бы ни занималась организация, на каком бы товаре не специализировалось, наиболее важными посредниками являются транспортные, финансовые и исследовательские рекламные посредники.
Транспортные средства служат для того, чтобы доставлять покупателям произведенный товар.
Маркетинговыми посредниками называют организации, которые помогают ей определить целевой рынок, рекламировать, продвигать на рынок, продавать и доставлять товар или услуги покупателю. Все они обычно связаны друг с другом. Агентства по маркетинговым услугам – это фирмы, занимающиеся маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, СМИ, консультанты.
Финансовые организации – банки, кредитные и страховые компании, прочие организации, финансирующие сделки, совершаемые организациями и уменьшающие риски, с которыми сопряжена их работа.
Конкуренты. Любой организации противостоит широкий спектр конкурентов. Рыночная теория гласит: для того, чтобы преуспеть в бизнесе, организация должна удовлетворять не только изменяющиеся потребности клиентов, но и приспосабливаться к стратегиям ее конкурентов. Организация должна получить стратегическое преимущество, внедрив в сознание клиентов приоритет своих товаров.
Степень успеха организации на рынке зависит от различных факторов, из которых складываются ее рыночные возможности. Этот успех определяется во многом элементами внутренней среды организации.
Кадровый потенциал организации охватывает:
– взаимодействие менеджеров и рабочих;
– найм, обучение и продвижение кадров;
– оценка результатов труда и стимулирование;
– создание и поддержание отношений между работниками и т.д.
Организационно-управленческие возможности организации:
– коммуникационные процессы;
– организационные структуры;
– нормы, правила, процедуры;
– распределение прав и ответственности;
– иерархия подчинения.
Проектно-конструкторский потенциал:
– изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
– обслуживание технологического парка;
– осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый потенциал организацииохватывает процессы, связанные с реализацией продукции, а также:
– стратегию продукта, стратегию ценообразования;
– стратегию продвижения товара на рынке;
– выбор рынков сбыта в системе распределения.
Материальные и финансовые возможности организации включают в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации, а также:
– поддержание ликвидности;
– обеспечение прибыльности;
– создание инвестиционных возможностей и т.д.
При анализе факторы окружающей среды разделяют на: [4]
– контролируемые организацией (управляемые и направляемые ею). К ним относят все факторы внутренней (внутрифирменной) среды, а также микросреды, с которой организация непосредственно взаимодействует, поскольку эти факторы (покупатели, поставщики, посредники, конкуренты), вступая во взаимодействие с организацией, имеют встречное воздействие (но не контроль);
– неконтролируемые организацией (находящиеся за пределами ее властных полномочий). К ним относят макрофакторы внешней среды, которые носят практически односторонний характер воздействия на организацию, ей лишь остается активно приспосабливаться к ним.
При рассмотрении факторов внутренней (внутрифирменной) среды, контролируемых организацией, следует учитывать, что часть факторов управляется высшим руководством организации (область деятельности, стратегические цели развития, роль маркетинга и других служб организации, общефирменная (корпоративная организационная) культура).
Организация должна располагать эффективной системой обратных связей, позволяющей иметь достаточно полное представление о соответствующих факторах неконтролируемой внешней среды.
На основе данной информации организация должна адаптировать свою стратегию к окружающей среде с учетом своих конкурентных преимуществ и целей развития. Долгосрочный стабильный успех предполагает необходимость находить новые возможности, соответствующие цели, а также своевременно реагировать на угрозы конкурентов, изменяя стратегию развития организации.
1.2 Роль внутрифирменного прогнозирования на предприятии
Задачи рационального хозяйствования во многом зависят от качества прогнозов. Экономическое прогнозирование способствует определению целей деятельности фирмы путем исследования тенденций среды хозяйствования, в том числе сильных и слабых сторон собственной организации.
Главной задачей прогнозирования на уровне фирмы является стремление предвидеть, осознать и своевременно приспособиться в своих целях и возможностях к складывающимся обстоятельствам бизнеса. Именно это заставляет предпринимателя составлять прогнозы на будущее. Другими задачами прогнозирования являются: – определение проблем, требующих решения в прогнозный период;
– выявление объективно складывающихся тенденций хозяйствования; – определения уровня ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, интеллектуальных и иных), которые: а) будут необходимы фирме для достижения целей деятельности, в том числе по определенным видам ресурсов; б) будут у фирмы.
Если фирма в настоящее время получает хорошую прибыль, то вовсе не следует, что так будет всегда. Может измениться конъюнктура рынка, могут появиться неблагоприятные обстоятельства деятельности. Фирма, ориентирующаяся только на текущий экономический успех, может выиграть в прибыли сегодня, но, потеряв время, проиграть будущую прибыль и в конечном счете потерять свой рынок товара, На смену цели – максимизация сегодняшней прибыли – приходит понимание иной цели – выигрыш в перспективной борьбе за рынок. И вторая цель оказывается более значимой, Борьба за рынок требует предвидения, начальным этапом которого является прогноз.
