Стратегия создания конкурентных преимуществ (стр. 1 из 4)

СТОЛИЧНЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

Факультет: Государственной службы и менеджмента

Специальность: Менеджмент организаций

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПРЕДМЕТ: Стратегический менеджмент.

НА ТЕМУ: Стратегия создания конкурентных преимуществ.

Студентка: Павлюк Наталья Сергеевна

№ договора 2М4005

Проверил: Мельничук Виктор Александрович

_____________________________

(подпись )

«_____»_______________ 200___ г.

г.Омск – 2006г.

Содержание:

Введение 3

Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии 4

Классификация ресурсов предприятия 4

Стратегический потенциал предприятия 5

Стратегические ресурсы предприятия 6

Определение конкурентных преимуществ 7

Формы конкурентных преимуществ 8

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах 9

Конкурентные преимущества нормативно-правового характера 13

Конкурентные преимущества структурного характера 14

Конкурентные преимущества, связанные с развитием инфраструктуры рынка 16

Конкурентные преимущества технологического характера 16

Конкурентные преимущества, связанные с уровнем информационного обеспечения 16

Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах 17

Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах 17

Конкурентные преимущества, достигаемые в результате противоправных действий17

Защита конкурентных преимуществ 19

Заключение 20

Список литературы 22

Введение

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечения непрерывности разви тия — одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних условий и внутренних обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее решения ле жит кропотливая и трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предполагает наличие у компании потенциальных возможностей быть лучше (по каким-либо аспектам хозяйственной деятельности) своих конкурентов. М. Портер выделяет два основных источника конкурентных преимуществ — это лидерство по издержкам и дифференциация.

На самом деле их источниками могут быть значительно большее число факторов. В частности, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифицированного персонала, использование современных методов и систем менеджмента, развитие маркетинговой деятельности, долговременные связи с покупателями и т.п. влияют на формирование конкурентных преимуществ высокого ранга, которые сохраняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли. Что касается преимуществ низкого ранга, связанных с дешевой рабочей си лой, доступностью источников сырья и т.п., то они не столь устойчи вы, так как могут быть легко скопированы конкурентами. Кроме того, при наличии явных конкурентных преимуществ (дешевое сырье, опре деленная технология, конкретные поставщики) возрастает вероят ность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преиму ществ. В отдельных случаях фирма может даже отказаться от какого-либо конкурентного преимущества, чтобы создать барьер для имитаторов своей продукции.

Учет фактора конкурентных преимуществ при разработке стратегии

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конку рентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую ком петентность предприятия в какой-либо области, которая создает наи лучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конку рентные преимущества обеспечивают предложение потребителям та кого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Основой конкурентных преимуществ являются пределы возмож ностей компании организовать более эффективно по сравнению с конкурентами функционирование всех элементов цепочки ценностей

Классификация ресурсов предприятия

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурса ми предприятия, которые в процессе анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы.

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов, инвентаризация материальных активов предприятия и принятие решений по их структуре являются первостепенным шагом на пути разработки стра тегии фирмы. Содержание излишних материальных активов усложня ет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы — это, как правило, качественные характеристики возможностей предприятия. Сюда входят:

• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

• неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция управленческой «ко манды».

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управ ление персоналом и т.д.

Стратегический потенциал предприятия

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия мож но проводить на основе количественных и качественных показателей приведенных в таблице. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия. Хотя очевидно, что наполнение этой таблицы как по со ставляющим стратегического потенциала, так и по ресурсам может су щественно меняться при изменении экономической ситуации в стра не, отраслевой сферы анализа и других факторов.

Стратегические ресурсы предприятия

Составляющие потенциала (способности к реализации)	Ресурсы
фи нансо вые	кадро вые	ин фор маци онные	техно логи ческие	технические	управ ленче ские	орга низа цион ные
Макроэкономический анализ ситуации в стране и за рубежомВыявление нужд, запросов потенциаль ных потребителейАнализ конъюнктуры рынка и принятие управленческих ре шений на его основеУчет интересов заинте ресованных лицГибкость производстваОбновление продук цииГибкость управленияКонкурентоспособ ность фирмыДоля рынкаИнвестиционные воз можностиДругие значимые со ставляющие

Под стратегическим потенциалом организации понимается сово купность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реа лизации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным измене ниям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимоза четов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и дру гие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации охватывает практически все сфе ры ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привле кать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уни кальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизне са сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, яв ляются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Определение конкурентных преимуществ

При выработке стратегии необходимо, с одной стороны, иметь яс ное представление о сильных и слабых сторонах деятельности органи зации, ее позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой дан ная организация работает. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке.

Теория конкурентных преимуществ пришла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются на личием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т.д. Но по мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конку рентные преимущества. Это означает следующее: