Стратегия создания конкурентных преимуществ (стр. 2 из 4)

• преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продук ции и т.д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требу ется постоянное внедрение нововведений;

• глобализация бизнеса вынуждает компанию учитывать нацио нальные и международные интересы;

• государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Формы конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы по требителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекла му, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация харак терна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации — базовое условие, определяющее характер источника конкурентного преимущества. К данной группе относятся 9 основных видов конку рентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах

Конкурентные преимущества, основанные на экономических фак торах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложе ний, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рас считывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производст ва, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости может возникать и вследст вие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и раз витие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в воз можности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который выражается в большей эф фективности труда вследствие специализации по видам и методам ра боты, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования р есурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой про дукции;

6) экономическим потенциалом предприятия. Экономический по тенциал предприятия в значительной степени определяет возмож ность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способно сти фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

• привлеченный капитал (возможность использовать долгосроч ные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государ ственной поддержки);

• прочие источники финансирования, например текущие (крат косрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Понятие стратегической гибкости компании также неразрывно связано с понятием стратегической уязвимости и с увеличением часто ты неожиданного появления стратегических проблем. Возникает необходимость уделять больше внимания вопросам, связанным со сни жением стратегической уязвимости фирмы. Трудно и подчас даже не возможно заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям. Возникновение неожиданно сти всегда сопровождается резким нарушением сложившегося поряд ка: невозможно точно определить, произойдет ли она, и если да, то когда именно.

Стратегические неожиданности могут быть благоприятными для фирмы, а могут и таить в себе угрозу для ее конкурентных позиций. На пример, резкое падение платежеспособного спроса населения в России в 1998 году в связи с непрогнозируемыми многими компаниями действиями правительства привели к ликвидации большого числа мелких компаний — дистрибьюторов фармацевтической продукции. Для крупных компаний данное событие помимо отрицательного эф фекта имело и положительный: в связи с уходом с рынка мелких фирм они могли расширить круг клиентов за счет потребителей своих бывших конкурентов. Если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, она должна обеспечить необходимый уровень стратегической гибкости, чтобы быть готовой использовать благоприятные стратеги ческие неожиданности для укрепления своих конкурентных позиций и противостоять возможным угрозам. Стратегическая гибкость дает воз можность фирме готовиться к изменениям на двух фронтах: внутрен нем и внешнем.

Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте, т.е. поста рается обеспечить для своей компании такой набор видов деятельности, чтобы ни от одной из своих стратегических зон хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависела на столько, чтобы ей угрожали серьезные потрясения. Кроме того, в этом случае фирма должна убедиться в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создает такой ситуации, чтобы возникновение од ной-единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ.

Проблему стратегической уязвимости можно решать, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влия ния, которые зависят от различных технологий и требуют разнород ных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Определенному типу управляющих — тем, кто склонен к наступа тельным действиям и ищет риска, — возникновение стратегических неожиданностей дает хорошую «стартовую площадку». Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распре делить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях и в тех СЗХ, зонах стра тегических ресурсов и группах внешнего влияния, где ситуация неустойчива и возможны такие изменения, которые фирма сможет испо льзовать с выгодой для себя.

Фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благо приятные неожиданности. Но закрепление фирмы в таких СЗХ усили вает стратегический риск. Хорошо известно, что риск идет рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны, находящиеся в стадии зрелости и отличающиеся низкими тем пами роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому склонные к наступательным действиям руководители должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рента бельности и большим риском достаточно уравновешены менее перс пективными, но и менее рискованными зонами.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиона льные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости — это полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги.

Но этот путь возможен только для очень небольшого круга низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гиб кость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойства ми технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудо вания, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Конкурентные преимущества нормативно-правового характера

Конкурентные преимущества, основанные на законотворческих и административных мерах, а также стимулирующей политике правите льства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и тамо женных ставок в анализируемой товарной сфере.

Данные конкурентные преимущества существуют в силу законов, постановлений, особых привилегий и других решений органов власти и управления. В качестве примера к ним можно отнести: