Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.
· Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.
· Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
· Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.
· Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.
· По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.
· На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.
· Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности [8].
На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.
Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.
В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.
Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.
2. Уровни и формы партисипативного управления
2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровне
Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:
· готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления;
· насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях:
а) возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий,
б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании,
в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.
Обратимся к эмпирическому материалу, характеризующему современные формы соучастия работников в управлении в странах с рыночной экономикой.
Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.
Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.
Главной основой кружков контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт [9].
Статистика помогала определить, кто несет ответственность (оператор конкретного станка, мастер участка, менеджер более высокого уровня). Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников, 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу. Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.
Основными целями , на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются: повышение качества труда, включая его условия и результаты; обеспечение постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.
Исследователями зафиксированы необходимые условия их продуктивной работы:
· обеспечение административной и технической поддержки;
· организация обучения членов кружков;
· наличие финансовых средств;
· демократический стиль управления;
· адекватная материально-техническая база производства;
· отсутствие оппозиции со стороны менеджеров [10].
Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем. Их деятельность ориентирована на усоверпенствование конкретных производственных процессов.
Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат, - экономико-организационная основа появления и интенсивного развития в 70-80-е г.г. такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.
Самоуправляемые бригады создаются в любых областях, где труд людей взаимозависим, - в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.п.
Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, следят за качеством технологического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.
Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющего права на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.
Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.
Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня. Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрению с их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.