Таким образом, фирме нужно стараться так выбирать клиентов, чтобы избежать любых форм зависимости от них.
5. Зависимость от поставщиков. Условия, при которых фирмы-поставщики имеют возможность давления на клиентов, аналогичны тем, которые были рассмотрены по отношению к клиентам:
· группа поставщиков более концентрирована, чем группа их клиентов;
· поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;
· фирма не является для поставщика важным клиентом;
· товар является для клиента важным средством производства;
· поставщик дифференцировал свои товары или создал высокие издержки перехода, что привязало к нему клиента.
Резюмируя рассмотрение пяти основных конкурентных сил, действующих на любую фирму, работающую на рынке, можно сказать, что в зависимости от рыночной ситуации конкурентоспособность фирмы и ее потенциальная прибыль могут существенно изменяться между двумя предельными случаями.
1. Конкурентоспособность фирмы низка, потенциальная прибыль минимальна, когда:
· вход на рынок свободный;
· фирма не имеет возможности торговаться ни со своими клиентами, ни с поставщиками;
· конкуренция на рынке велика;
· товары фирмы не дифференцированы или слабо дифференцированы.
2. Конкурентоспособность фирмы высока и потенциальная прибыль максимальна, когда:
· существуют барьеры, блокирующие вход новых конкурентов;
· конкуренты в отрасли отсутствуют или слабы и немногочисленны;
· покупатели не могут обратиться к товарам-заменителям;
· покупатели лишены возможности давления, чтобы добиться возможности снижения цен;
· поставщики не имеют возможности давления, чтобы добиться повышения цен.
Реальные рыночные ситуации находятся между этими предельными случаями.
1.2 Конкурентное преимущество
Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
При определении сущности понятия «конкурентное преимущество», необходимо учитывать, что:
1. Конкурентное преимущество нельзя отождествлять с потенциальными возможностями компании.
2. Конкурентное преимущество носит относительный, а не абсолютный характер, так как может быть оценено только путем сравнения характеристик, которые влияют на экономическую эффективность продаж.
3. Относительность конкурентного преимущества проявляется в привязанности к конкретным условиям и причинам. Например, конкурентное преимущество фирма может иметь на внутреннем рынке и не иметь его на внешнем зарубежном рынке.
Другой характеристикой конкурентного преимущества является его подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов.
Основу конкурентоспособности хозяйствующего субъекта в современных условиях должны составлять конкурентные преимущества высшего порядка, которые очень сложно скопировать конкурентам, и четко разработанная конкурентная стратегия.
Цель каждой стратегии – достичь конкурентного преимущества на конкретном рынке и ее девиз «быть непохожим на других». Стратегия предприятия определяет его конкурентную позицию на конкретном рынке и ведет к стабильному конкурентному преимуществу.
Конкурентоспособность предприятия включает: с одной стороны, совокупность характеристик самого предприятия, определяемую уровнем использования его научно-технического, производственного, кадрового потенциала, потенциала маркетинговых служб, реализуемым в процессе производства, а с другой, внешних по отношению к нему социально-экономических и организационных факторов, (законодательство; финансово-кредитная, налоговая политика; тип и емкость рынка; характеристики конкурентов; отраслевые особенности; особенности влияния общественных организаций и политических партий и т.д.), позволяющих предприятию создавать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна, чем у конкурентов.
Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.
Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы —конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.
Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы — конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может составлять не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.
Анализ конкурентоспособности и финансового состояния предприятий отрасли или региона производится, как правило, в следующих случаях:
1. При осуществлении программ правительственной или международной организации, занимающейся проектом финансирования отрасли или региона. В этом случае цель сравнительного анализа - выявить предприятия отрасли и/или региона, максимально эффективные с точки зрения отдачи на вложенные средства ( льготные кредиты, субвенции и пр.)
2. При анализе конкурентного положения предприятия работниками планово-экономических служб или приглашенными консультантами
3. При проведении предприятием специального маркетингового исследования рынка для улучшения собственной сбытовой политики. [4]
Во всех трех случаях возникает проблема сбора управленческой информации, являющейся, вообще- то, коммерческой тайной предприятий.
Публичной информацией, доступной во всех трех случаях, является сводная финансовая отчетность предприятия. В случае, когда заказчиком выступает правительственная или международная организация, Консультант, выполняющий сравнительный анализ финансового состояния, как правило, получает определенный доступ к управленческой информации.
Можно предложить следующую последовательность проведения анализа конкурентного положения предприятия:
1. Выявление основных конкурентов предприятия;
2. Выявление основных сегментов рынка, на которых происходит конкуренция;
3. Выявление характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта пр.);
4. Определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж)
5. Проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов:
* уровень цен;
* обеспеченность материально-техническими ресурсами;
* обеспеченность кадрами;
* ценовая политика;
* политика в области снабжения сырьем и материалами;
* политика в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламная кампания и пр.);
* административные ограничения;
* прочее.
На основе проведенного анализа менеджмент предприятия может сделать определенные выводы о факторах, лежащих в основе тенденций рыночной доли предприятия, и внести соответствующие коррективы в управленческую политику
2 Анализ конкурентоспособности города
Суть стратегического анализа - анализ конкурентоспособности города по отдельным факторам в сравнении с аналогами, соседями. Главные выводы интегрируются в соответствии с принципами SWOT-анализа (от англ.: Strength-сила, Weakness-слабость, Opportunities-возможности и Threats-угрозы). Используя этот метод, можно выявить, с одной стороны, собственные сильные и слабые стороны (внутренняя среда), а с другой стороны, определить возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде. Главная задача стратегического анализа - найти те сильные стороны, которые обеспечивают уникальность конкурентных преимуществ с учетом благоприятных возможностей внешней среды.
Важнейшими внутренними движущими силами развития являются: экономическая база города, ее рост и диверсификация; высокая концентрация научно-технологического, образовательного и культурного потенциала; нарастающая динамика изменений в городской среде. Извне на город влияют как региональная политика государства на областном и федеральном уровнях, так и глобальные изменения, происходящие в мире. Влияние этих изменений, связанных с преобразованиями на мировых рынках капитала, ростом власти транснациональных компаний, технологическими революциями, новым разделением труда между странами и регионами, формированием единого общемирового финансово-информационного пространства на базе новых компьютерных технологий, идет непосредственно и опосредовано через российскую экономическую и социальную политику в регионах.