Мотивация в системе стратегического менеджмента (стр. 3 из 6)

5. Процесс. Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства.

6. Разъединение. Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами.

7. Консенсус. В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства.

8. Вынужденное. Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия. [8; с. 158]

Х. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс».

Подход Р. Майлаза и С. Сноу

Р. Майлаз и С. Сноу предлагают другой подход к определению стилей стратегического управления.

1. Защитники. Лидеры в этих организациях концентрируют свое внимание, прежде всего на защите интересов фирмы в освоенных сегментах рынка и уже после этого переходят к выработке альтернативных стратегий.

2. Наступающие. В этом случае, наоборот, менеджеры изыскивают возможности для завоевания новых рынков и получения преимущества перед конкурентами. Данная линия поведения создает шансы для получения добавочной прибыли, но может привести к периодам неустойчивого функционирования предприятия.

3. Аналитики. Лидеры такого типа поведения успешно работают в условиях стабильной и нестабильной среды. В первом случае они используют формализованные методы управления, а во втором - синтетический подход с подключением действий, основанных на интуиции и быстрой реакции.

4. Реактивщики. Лидеры данного типа в состоянии осуществить эффективный мониторинг окружающей обстановки, однако воспользоваться этим с благоприятным для себя исходом часто не в состоянии. Лучше всего они действуют тогда, когда среда благоволит им, поэтому нуждаются в постоянном контроле и согласовании своих действий.

Персональную ответственность за разработку и реализацию стратегического плана несет генеральный директор предприятия. Он вырабатывает и согласовывает основные цели и плановые показатели с правлением (вышестоящим органом), подбирает персонал, обеспечивает соответствие текущей деятельности стратегическим ориентирам и главное - принимает окончательное решение по любым спорным вопросам. Поэтому необходимо, чтобы генеральный директор хорошо разбирался в процедуре перспективного планирования.

Функционально процедурой стратегического планирования должно заниматься специальное подразделение - отдел стратегического планирования, который может также выступать в качестве структурной единицы плановой службы предприятия.

Отдел стратегического планирования выполняет пять основных функций:

1) формирует стратегическое мышление на предприятии;

2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия;

4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования;

5) осуществляет контроль над выполнением стратегического плана. [2;с.9]

На диверсифицированных предприятиях отдел стратегического планирования осуществляет также функцию «сведения» в единый план стратегических проработок отделений и разработку общефирменных стратегий.

2. . Организационно-экономическая характеристика «Михайловского муниципального автотранспортного предприятия»

2.1. Краткая характеристика объекта исследования

Михайловское муниципальное АТП (далее Михайловское мАТП) было организовано в соответствии с приказом Министерства автомобильного транспорта РСФСР от 15 февраля 1978 года №27, являлось юридическим лицом и находилось в непосредственном подчинении Управления пассажирского автотранспорта Алтайского края. В июне 1995 года Михайловское пассажирское автотранспортное предприятие было реорганизовано в Михайловское мАТП, является юридическим лицом и действует на основании Устава.

«Михайловское мАТП» имеет самостоятельный баланс, расчетный и текущие счета, круглую печать со своим наименованием, бланки и угловой штамп.

Предмет деятельности Михайловское мАТП - предоставление населению пассажирских транспортных услуг и обеспечение устойчивой работы парка.

Основной задачей Михайловское мАТП является перевозка пассажиров автомобильным транспортом общего пользования.

2.2. Анализ основных экономических и трудовых показателей

В таблице 2.1. представлены технико-экономические показатели предприятия за 2008 – 2010 гг.

Таблица 2.1. - Технико-экономические показатели в «Михайловское мАТП»

в 2008– 2010 гг., тыс. руб.

Показатели	2008	2009	2010	Отклонение 2010/2008,%
Выручка от реализации товаров, работ, услуг	8726	10369	10067	115
Себестоимость	8952	10783	10538	118
Прибыль (убыток) от продаж	-226	-414	-471	-208
Прибыль (убыток) до налогообложения	182	88	19	10
Чистая прибыль (убыток)	-	-	19	-
Дебиторская задолженность	582	368	332	57
Кредиторская задолженность	773	539	261	34
Перевезено пассажиров	388,2	252	362	93
В т.ч. город	252,2	182	260	103
Пригород	72,8	26	47	65
Межгород	62,9	44	52	83
Износ ОПФ на конец отчётного периода	2069	2680	2981	144

Исходя из данных, приведённых в таблице 2.1, видно, что выручка от реализации услуг увеличилась на 115 % в 2010 г. к 2008 г.

Убыток от продаж составил -226 тыс. руб. в 2008 г., снизился до – 414 тыс. руб. в 2009 г. и до – 471 тыс. руб. в 2010 г. данная тенденция свидетельствует о кризисном положении объекта исследования.

В 2006 г. перевезено пассажиров 388,2 чел., что на 99% меньше, чем в 2010 г. уменьшение данного показателя свидетельствует о неспособности предприятия обеспечить пассажиров нужным количеством транспортных средств, а также увеличении тарифов на проезд.

Износ ОПФ с каждым годом увеличивается. Если в 2008 г. показатель составил 2069 тыс. руб., то в 2010 г. увеличился до 2981 тыс. руб.

Все выше приведённые выводы говорят о сложном финансовом положении предприятия.

В таблице 2.2 представлена численность персонала предприятия в 2008 – 2010 гг.

Таблица 2.2 - Численность персонала по отделам в «Михайловское мАТП»

за 2008 – 2010 гг.

2008		2009		2010		Темп роста,%
Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	2009/2008	2108/2009
Административно-управленческая группа	2	4,1	2	4,8	2	5	100	100
Бухгалтерия	2	4,1	2	4,8	2	5	100	100
Кассир автостанции	4	8,3	3	7,1	3	7,5	75	100
Контролёр - ревизор	2	4,1	2	4,8	2	5	100	100
Газовая котельная	4	8,3	3	7,1	3	7,5	75	100
Автотранспортная группа	26	54	24	87,5	22	55	92	92
В т.ч. водители	24	92	21	87,5	20	91	88	95
Главный механик	1	3,8	1	4,2	1	4,5	100	100
Контрольный механик	1	3,8	1	4,2	1	4,5	100	100
Медицинский работник	1	2,1	1	2,4	1	2,5	100	100
Кондуктор	5	10	5	12	4	10	100	80
Прочие	2	4,1	2	4,8	2	5	100	100
Итого	48	100	42	100	40	100	87,5	95

Исходя из данных таблицы 2.2 видно, что численность персонала предприятия в 2008 г. составила 48 человека, в 2009 г. – 42 человека, в 2010 г. – 40 сотрудников.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимает автотранспортная группа: 2008 г. – 54%, в 2009 г. – 87,5% и в 2010 г. – 55 %, что свидетельствует о транспортной направленности предприятия.

Снижение численности персонала предприятия свидетельствует о неустойчивом финансовом положении предприятия.

В таблице 2.3 приведены коэффициенты финансовой устойчивости объекта исследования.

Таблица 2.3 - Коэффициенты финансовой устойчивости в «Михайловское мАТП» в 2008 – 2010 гг.

Показатели	Нормативное ограничение	2008	2009	2010	Изменения
					2009/2008	2010/2009
Коэффициент автономии	> 0,5	0,5	0,4	0,3	-0,1	-0,3
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1	0,9	1,4	2	0,5	0,6
Коэффициент маневренности	0,5	0,4	0,4	0,2	-	-0,2
Коэффициент обеспеченности	1	0,4	0,3	0,09	-0,1

На основе рассчитанных показателей можно сделать следующие выводы о финансовом положении предприятия.