4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структуры множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим учредителем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
2.2 Общая характеристика и характеристика организационной структуры ЗАО «Эр-Телеком»
Закрытое акционерное общество «Эр-Телеком», было учреждено и действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и другими законодательными актами Российской Федерации.ЗАО «Эр-Телеком» является юридическим лицом и действует на основании Устава, лицензий и законодательства РФ .
Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - первая федеральная компания, специализирующаяся на оказании широкого спектра телекоммуникационных услуг корпоративным и частным клиентам, получившая импульс развития из региона. «ЭР-Телеком» создает в городах России одноименные мультисервисные кабельные сети масштаба города как платформу для оказания телекоммуникационных услуг. «ЭР-Телеком» - первый оператор, оказывающий в регионах все возможные услуги связи на основе технологии «оптика до дома». Ключевые услуги: телекоммуникационные услуги для бизнеса, кабельное телевидение «Диван-ТВ», цифровое кабельное телевидение «Диван-ТВ плюс», Интернет «ДОМ.RU», телефония «ГОРСВЯЗЬ». Компания развивает и массу других услуг: видео по запросу, телеобучение, телеметрия, видеонаблюдение, охранные и противопожарные системы. Эти услуги предназначены не только частным лицам, но и муниципальным службам, государственным учреждениям и организациям.
«ЭР-Телеком» находится в авангарде телекоммуникационной отрасли России, обеспечивая развитие регионов, рост уровня жизни и является показательным примером стабильности развития и инвестиционной привлекательности телекоммуникационной отрасли России.
Компании Холдинга «ЭР-Телеком» работают в 22 городах России. Каждая компания Холдинга – это сотни рабочих мест, налоги в местные бюджеты, рост экономики региона, повышение благосостояния его жителей за счет создания современной городской инфраструктуры и возможности пользоваться высокотехнологичными услугами высокого качества. Все программы, реализуемые «ЭР-Телеком» на базе телекоммуникационных сетей нацелены на выведение уровня жизни населения российских городов на мировой уровень:
1. предоставление качественного современного телевидения всем слоям населения;
2. бесплатное для населения проведение всех работ по подключению квартир;
3. льготные условия оплаты для пенсионеров и малоимущих;
4. возможность для жителей города выбирать понравившийся пакет услуг после бесплатного просмотра;
5. гарантированное качество телесигнала и количество принимаемых программ вне зависимости от места жительства;
6. возможность льготного подключения к дополнительным услугам компании;
7. внедрение видеотелефонии;
8. улучшение архитектурного облика городов за счет модернизации городской системы приема телевидения за счет внебюджетных средств;
9. оказание большого количества современных услуг - охранное видеонаблюдение, новые образовательные возможности;
10. повышение инвестиционной привлекательности российских городов.
ЗАО компания «Эр-Телеком» ведет свою историю с 2001 года. Преимущественно в г. Волгограде с 2005 года. В настоящее время сеть покрывает около 95% города, и воспользоваться услугами могут жители всех районов г. Волгограда. В настоящее время в штате компании работают 216 человек
Эффективность работы компании зависит прежде всего от его организационной структуры. В ЗАО «Эр-Телеком» разработана и утверждена организационная структура управления.
Структура ЗАО «Эр-Телеком» определятся двумя основными моментами - структурой управления компанией и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура относится к линейно-функциональному типу и полностью отвечает функциям и задачам управления. Компания имеет различные службы и подразделения. (см. Приложение 1).
Организационная структура компании состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности компании. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции.
К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед компанией задач.
Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ деятельности компании , прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.
2.3. Совершенствование организационной структуры
Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования компании в современных условиях.
Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в компанию не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку - компания нуждается не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во- вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, компания постоянно должна заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.
С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.
Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация компании на клиента. Что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между компанией и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.
Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости предоставляемых услуг.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.
При изменении организационной структуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы новые элементы не вступали в явное противоречие с существующей системой.