Начнем с основ. Организацией тренинга должен заниматься HR-менеджер компании. Для этого необходима предварительная комплексная диагностика компании и участвующих сотрудников, которая обычно осуществляется на организационном и индивидуальных уровнях.
| Мероприятие | Русский термин | Описание |
| Corporate Events | Корпоративные события | Корпоративные праздники и события, включая Новый год, день рождения компании, корпоративный праздник, День здоровья, День спорта, корпоративный турнир, корпоративные приключения, спортивные соревнования, корпоративный туризм, корпоративные игры |
| HR-Events | Мероприятия по управлению персоналом | Тренинги, тимбилдинги, мотивационные поездки, корпоративный экстрим-тренинг командообразования и лидерства |
| Related Events | Связанные события | Дни рождения руководства, партнеров, клиентов, профессиональные праздники |
| Trade Events | Торговые мероприятия | Весь спектр мероприятий для дилеров, дистрибьюторов и sales force |
| PR-Events | PR-мероприятия | Весь спектр PR-акций и событий |
| Private Events | Частные мероприятия | Частные дни рождения, частные события |
Теперь определимся с классификацией (таблица 3.1). Для рынка типична ситуация, когда для достижения результатов, возможных только после серьезного экстрим-тренинга, компания заказывает развлекательный (Team Spirit), который не реализует поставленные цели. Или компания заказывает серьезный экстрим-тренинг, а сотрудникам на данном уровне развития команды нужен пока только развлекательный тимбилдинг — корпоративное событие.
Классический тимбилдинг (Classic Teambuilding) — это тренинги по командообразованию, проводимые в помещении, сочетающие как теорию, так и практику. Тренинг от четырех часов до нескольких дней или курс из нескольких модулей. Задачи таких тренингов — получение систематических знаний в области командообразования, и проводятся они как для команды, так и для ее руководителей.
Экстремальный тимбилдинг (Extreme Teambuilding) — это выездные (outdoor) тренинги по командообразованию. Обычно они носят чисто практический характер. Теоретическая часть может быть начальной стадией серии тренингов. Экстрим-тимбилдинг — это не развлечение, а личностное и командное развитие.
Экстрим — это зона «дискомфорта» для сотрудников, которая в современном бизнес-мире подошла уже вплотную. Падение температуры в офисе на несколько градусов, поломка кофейного аппарата на час или даже небольшая физическая нагрузка, например из-за отсутствия лифта, воспринимаются многими как явные проявления экстрима.
Однако экстрим — понятие индивидуальное. Для одного это — пройти новой дорогой от дома до работы, а для другого вполне обычно восхождение на Эверест по классическому маршруту, если есть «кислород». Философия экстрим-тренинга — это преодоление сложных ситуаций командой, раскрытие ее внутренних резервов в условиях сложной природной среды.
Однако буквально в каждом виде командного экстрима заложен значительный резерв эффективного моделирования бизнес-процессов и бизнес-взаимодействия. Наиболее яркие примеры российского опыта: курсы выживания, поиски клада, рафтинг, альпинистские командные восхождения, картинг, пейнтбол, горные лыжи, ориентирование, мультиспорт, военная полоса, танковый полигон, яхтинг, сплавы на байдарках, горные велосипеды, скалолазание, приключенческие гонки.
Любой из этих видов тимбилдинга принесет свои плоды для ООО “Фанса” в сфере социально-трудовых отношений. Ключевые основы тимбилдинга заключаются именно в том, чтобы свести игровой процесс с реальными ситуация в бизнесе.
3.5 Подведение итогов
Переход на новую систему оплаты труда дает ряд преимуществ. При коллективной сдельной системе оплаты труда заработок каждого работника зависит от конечных результатов работы всего коллектива. Коллективная сдельная система “заинтересовывает” всех рабочих в своевременном и качественном выполнении своей операции.
При использовании коллективных сдельных расценок заработная плата рабочего зависит от выработки бригады, сложности работ, квалификации рабочих, количества времени, отработанного каждым работником и принятого метода распределения коллективного заработка. Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты.
В ООО “Фанса” наглядным примером для применения данной системы является труд отдела производства мягкой мебели. Привязав их месячный доход к выполненному объему, это значительно увеличит эффективность их работы. Основной принцип в данной ситуации для данного отдела станет: чем больше ты сделал, тем больше ты получил. При этом оптимальным будет расчет заработной платы не на конкретного сотрудника, а на весь коллектив в целом. Это приведет к созданию дополнительной мотивации, которую будут создавать сами сотрудники внутри коллектива. Тех, кто ленится на работе, и ждет пока кто-то за них сделает всю работу сам коллектив постепенно начнет выживать, что в свою очередь значительно повысит уровень социальных отношений в коллективе. Повышению уровня трудовых отношений в данной ситуации поспособствует грамотно рассчитанная оплата труда на весь отдел.
Есть известное правило кнута и пряника, которое говорит о том, что должна быть положительная (премии) и отрицательная (штрафы) мотивация. Хотя есть и такая концепция, согласно которой штрафов не должно быть вообще. Другими словами, считается, что когда в компании все организовано правильно, то проблем возникать не должно, и даже сама постановка вопроса о штрафах не может появиться.
Здесь, во многом, определяющим является психологический фактор. Но иногда под штрафом подразумевают лишение премии и по другой причине. Когда в компании вводится переменная часть оплаты труда, то получается так, что постоянная часть должна оправдывать свое название. Иными словами, если сотруднику компании говорят, что у него есть постоянная, или ее еще называют гарантированная, часть оплаты труда, а есть и переменная (премиальная) часть, то возникает проблема с идентификацией штрафа.
В случае с ООО “Фанса” система штрафов на данный момент уже существует в виде материальной ответственности, как и на любом другом предприятии. Наша задача в данном направлении является дополнительная мотивация сотрудников. В пункте 3.1 нашей дипломной работы, мы предложили переход на новую систему оплаты труда. Если рассмотреть ее с финансовой точки зрения, то она выглядит следующим образом. Сотрудник производственного отдела получал оклад в месяц 15000рублей. После перехода на новую систему его заработная плата стала 6000рублей фиксированная часть + премиальная. При этом в месяц он производил в среднем 100 единиц, за каждую из которых ему теперь будет начисляться премия в размере 100руб./ед. В итоге при той же выработке заработная плата сотрудника станет: 6000руб.+100ед. х 100руб/ед. = 16000рублей. А самое главное во всем этом то, что сотрудник сможет получать больше, если начнет работать лучше. Система штрафов в данной ситуации будет следующей:
1) Штраф может составлять не более 50% от премиальной части заработной платы
2) Штраф в размере n% за прогулы и опоздания без уважительной причины
3) Штраф в размере m% за невыполнение плана
4) Иные штрафы o%
В итоге заработная плата сотрудника за месяц станет:
ЗП = Оклад + (Xед. xYруб./ед.) х (100% - n% - m% - o%)
Все вышеперечисленное приведет к дополнительной системе самомотивации, при которой выбор между кнутом и пряником в руках самого сотрудника. Справедливость этой методики значительно повысит уровень социально-трудовых отношений в коллективе.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требует более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работниками тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив развития организации и основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудового потенциала, приверженности работников своей организации и включенности мотивации в ее дела.
Обучение и повышение квалификации персонала не должно быть делом только кадровой службы. Все члены организации, особенно руководители высшего и среднего уровня, должны понимать цели и задачи подготовки персонала и иметь представление о его значении для развития организации. Руководители, которые жалеют денег на обучение и переподготовку сотрудников, сталкиваются с тем, что их планы по реорганизации и развитию организации серьезно страдают из-за слабой подготовленности персонала. Ни переманивание чужих специалистов, ни введение жестких дисциплинарных мер, ни новейшие системы оплаты труда не способны компенсировать эту «экономию». Обучение персонала нельзя рассматривать как деятельность, имеющую лишь вспомогательное значение для выживания и процветания организации, поскольку определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность быстро адаптироваться к внешним и внутренним переменам.