Существуют две основные формы заработной платы – повременная и сдельная. При повременной заработной плате работник получает денежное вознаграждение – в зависимости от уровня квалификации и отработанного времени. Повременная оплата труда может быть простой, связанной только с вышеперечисленными параметрами, а может быть и повременно-премиальной (поощрительной), связанной дополнительно с результативностью труда того или иного подразделения (или предприятия в целом), а также с вкладом работника в общие результаты труда. В ООО “Фанса” на данный момент используется повременная оплата труда, при которой у большинства сотрудников заработная плата напрямую зависит от количества отработанных дней, но не от объема выполненной работы.
Повышению эффективности повременно-премиальной системы оплаты труда способствуют:
· внедрение рациональных режимов труда и строгий учет фактически отработанного времени;
· обязательное наличие на каждом торговом предприятии графиков выхода на работу и табеля учета фактически отработанного времени;
· своевременный пересмотр квалификационных категорий работников;
· правильная организация и оплата труда в выходные и праздничные дни;
· применение рациональных нормативов трудовых затрат;
· утверждение на каждом предприятии должностных обязанностей по категориям работников.
В случаях, когда эти требования не соблюдаются, неизбежным становится нарушение принципа оплаты труда по количеству и качеству. Система должностных окладов не позволяет учесть изменения при оплате труда специалистов и служащих. Поэтому в связи с острой необходимостью ускоренного развития компании рекомендуется применять такой стимул, как сдельная оплата.
Основное назначение сдельной формы оплаты труда – обеспечить прямую зависимость заработной платы специалистов и служащих от выполнения ими заданного объема работ, сдельно могут оплачиваться индивидуальные ими коллективные результаты труда.
Необходимыми условиями применения сдельной оплаты труда специалистов являются наличие количественных показателей работы, норм трудовых затрат, возможность точного учета фактически выполненного объема работ. Сдельная оплата ни в коем случае не должна отрицательно сказываться на качестве работ.
Нормы выработки могут устанавливаться как индивидуальные (продавцам, работникам оптовых баз, складов), так и коллективные. Поэтому и сдельно-премиальная система оплаты труда подразделяется, соответственно, на коллективную и индивидуальную.
При коллективной сдельной системе оплаты труда заработок каждого работника зависит от конечных результатов работы всего коллектива. Коллективная сдельная система “заинтересовывает” всех рабочих в своевременном и качественном выполнении своей операции.
При использовании коллективных сдельных расценок заработная плата рабочего зависит от выработки бригады, сложности работ, квалификации рабочих, количества времени, отработанного каждым работником и принятого метода распределения коллективного заработка. Основная задача распределения заработка заключается в том, чтобы правильно учесть вклад каждого работника в общие результаты.
В ООО “Фанса” наглядным примером для применения данной системы является труд отдела производства мягкой мебели. Привязав их месячный доход к выполненному объему, это значительно увеличит эффективность их работы. Основной принцип в данной ситуации для данного отдела станет: чем больше ты сделал, тем больше ты получил. При этом оптимальным будет расчет заработной платы не на конкретного сотрудника, а на весь коллектив в целом. Это приведет к созданию дополнительной мотивации, которую будут создавать сами сотрудники внутри коллектива. Тех, кто ленится на работе, и ждет пока кто-то за них сделает всю работу сам коллектив постепенно начнет выживать, что в свою очередь значительно повысит уровень социальных отношений в коллективе. Повышению уровня трудовых отношений в данной ситуации поспособствует грамотно рассчитанная оплата труда на весь отдел.
Для создания максимально качественных социально-трудовых отношений в коллективе рекомендуется всю систему оплаты труда перевести на сдельно-премиальную. Благодаря данному действию, конфликты по заработной плате внутри коллектива полностью пропадут, так как каждый сможет зарабатывать столько, насколько хватит его сил. Следовательно, и вопросы, связанные с тем почему тот или иной сотрудник получил больше, а вследствие и зависть так же пропадут.
3.2 Применение системы штрафов
Есть известное правило кнута и пряника, которое говорит о том, что должна быть положительная (премии) и отрицательная (штрафы) мотивация. Хотя есть и такая концепция, согласно которой штрафов не должно быть вообще. Другими словами, считается, что когда в компании все организовано правильно, то проблем возникать не должно, и даже сама постановка вопроса о штрафах не может появиться.
В большинстве случаев ситуация мало похожа на такую почти идеальную картину. Поэтому все-таки штрафы пока не могут полностью уйти из жизни наших компаний. Что касается штрафов, то часто штрафами считают уменьшение или полное лишение премии. Хотя, на самом деле, премия должна выплачиваться в том случае, если персонал сработал результативно, но на многих предприятиях лишение премии рассматривается как уменьшение зарплаты. Для них премия — это второй оклад. Особенно в случаях со сдельно-премиальной формой оплаты труда.
Здесь, во многом, определяющим является психологический фактор. Но иногда под штрафом подразумевают лишение премии и по другой причине. Когда в компании вводится переменная часть оплаты труда, то получается так, что постоянная часть должна оправдывать свое название. Иными словами, если сотруднику компании говорят, что у него есть постоянная, или ее еще называют гарантированная, часть оплаты труда, а есть и переменная (премиальная) часть, то возникает проблема с идентификацией штрафа.
Но на самом деле эту методологическую проблему можно обойти. При этом не нарушается принцип постоянной (гарантированной) заработной платы. Схема предполагает открытие внутрикорпоративных лицевых счетов на всех сотрудников компании. Когда сотрудник сработал неэффективно и по действующей системе его нужно оштрафовать, то открывается лицевой счет с отрицательным сальдо на сумму штрафа. Сотруднику выплачивается только постоянная часть заработной платы. Штраф из постоянной части не вычитается, но этот штраф записывается на лицевой счет.
Другими словами, у сотрудника возникает долг перед компанией. Потом, когда сотруднику по действующей схеме мотивации будет полагаться премия, то из суммы премии вычитается сумма штрафа, которая записана на лицевом счете. Разница выплачивается сотруднику. Если сумма премии меньше штрафа, записанного на счете, то сумма штрафа уменьшается на сумму премии. То есть долг у сотрудника перед компанией остается, но он становится меньше. Таким образом, постоянная заработная плата выплачивается, но сотрудник может быть оштрафован за неэффективную работу, и сумма штрафа вычитается только из будущей переменной части заработной платы.
Здесь, конечно, есть опасность. У сотрудника может пару раз не получиться сработать эффективно, а значит, у него накопится определенная сумма штрафа, и он в дальнейшем может просто перестать стараться. Сумма штрафа будет расти, но она будет расти только на бумаге, а постоянная часть заработной платы будет выплачиваться. Такая система может иметь эффект демотивации. Поэтому при использовании такой схемы оплаты труда нужно постоянно следить не только за начисленными суммами, но и за задолженностями.
Таким образом, нужно установить предельно-допустимые значения задолженностей, и если они будут достигнуты, то в компании нужно будет провести соответствующую работу по выяснению причин сложившейся ситуации. В любом случае это нельзя оставлять без внимания.
Отчасти данную проблему можно решить следующим образом. Даже когда сотрудник был оштрафован, ему выплачивается определенная сумма сверх постоянной заработной платы, но при этом дополнительно выплаченная сумма прибавляется к сумме штрафа на лицевом счете компании. Таким образом, долг сотрудника перед компанией увеличивается, но в отличие от первого случая этот долг сотруднику кажется уже более реальным (а не просто нарисованным на бумаге), т. к. часть денег ему выплатили, поэтому он уже будет относиться к данной сумме именно как к долгу и будет стараться его погасить.
Получается, что в этом случае проявляется психологический фактор. Сотрудник сработал плохо. Компания этот факт зафиксировала, начислила штраф, но, тем не менее, выплатила дополнительную сумму (то есть еще прокредитовала сотрудника). У него уже появляется еще и моральный долг исправиться в следующем периоде. Если же у сотрудника постоянно растет долг, а это значит, что он работает неэффективно, то здесь уже нужно принимать решение либо о переводе сотрудника на другое место, либо об увольнении. Хотя, возможно, причина заключается в том, что была допущена определенная ошибка еще на этапе приема сотрудника на работу или после того, как сотрудник был принят, он не был соответствующим образом обучен.
Такая схема уже более рискованна для компании, поэтому ее можно применять не для всех сотрудников, а, например, только для руководителей верхнего и, может быть, среднего звена. Вряд ли руководители позволят себе покинуть компанию с задолженностью, если они решат уволиться. Ведь сейчас в большинстве компаний при принятии на работу топ-менеджеров обязательно наводят справки с их предыдущих мест работы. Поэтому, если топ-менеджер позволит себе расстаться с какой-то компанией, не погасив свои обязательства, ему будет очень сложно найти себе в другой компании должность такого же статуса.