Профессиональное развитии персонала на предприятии (стр. 1 из 5)

Содержание

Введение

1. Оценка персонала в аптеке

2. Кадровый менеджмент в фармации

3. Кадровая стратегия в фармацевтических организациях

4. Практическая часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы. Потребность в профессиональном развитии персонала обусловлена ускорением научно-технического прогресса, которое способствует быстрому устареванию информации, а также формированием и развитием фармацевтического рынка. Конкуренция в рыночной среде выдвигает новые требования к организации работы фармацевтических предприятий, а значит, появляются и новые требования к специалистам. В связи с этим актуальными становятся оценка персонала, кадровое планирование и осуществление мероприятий по профессиональному развитию. Профессиональное обучение в соответствии с реальными потребностями обновления знаний выходит на первый план в грамотной кадровой политике фармацевтических организаций.

В настоящее время в мире происходят постоянные изменения стратегий и методов, и проблематика данного исследования по-прежнему несет актуальный характер.

Представляется, что анализ тематики кадровая политика фармацевтических организаций достаточно актуален и представляет научный и практический интерес.

Характеризуя степень научной разработанности проблематики кадровая политика фармацевтических организаций, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях и периодических изданиях. Тем не менее, при изучении литературы и источников отмечается недостаточное количество полных и явных исследований тематики кадровая политика фармацевтических организаций.

С одной стороны, тематика исследования получает интерес в научных кругах, в другой стороны, как было показано, существует недостаточная разработанность и нерешенные вопросы.

Объект работы - система реализации кадровой политики в области фармацевтических организаций.

Предмет исследования – частные вопросы деятельности системы кадровая политики в области фармацевтических организаций.

1. Оценка персонала в целях эффективной работы фармацевтических организаций

Потребность в профессиональном развитии персонала организации обусловлена формированием и развитием фармацевтического рынка, а также ускорением научно-технического прогресса, которое способствует быстрому устареванию информации. Конкуренция в рыночной среде выдвигает новые требования к организации работы фармацевтических предприятий, а значит, появляются и новые требования к специалистам. В связи с этим актуальными становятся оценка персонала, кадровое планирование и осуществление мероприятий по профессиональному развитию для грамотной кадровой политики фармацевтических организаций.

Система кадрового менеджмента, или управление персоналом, характеризует вид управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. На смену жесткому алгоритму иерархического подчинения в современной организации приходят методы управления, поощряющие творчество и свободу, автономию, сбалансированное сочетание коллегиальности и единоначалия в управлении.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотивации и всестороннего развития личности. Поэтому современная система кадрового менеджмента включает в себя несколько элементов.

Оценка персонала уже заслужила право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной организации. Это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи:

· оценка соответствия кандидата требованиям;

· выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации;

· оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;

· выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

· оценка совместимости сотрудников;

· определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;

· разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;

· формулирование должностных обязанностей и требований;

· оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

· выявление причин неэффективной работы команды.

К комплексной оценке персонала, включающей как диагностику личностных качеств кандидатов при отборе в «резерв роста», так и анализ результатов труда, особенностей трудового поведения работников, прибегают сегодня немногие структуры: лишь на некоторых фармацевтических предприятиях применяют отдельные виды оценки. На наш взгляд, это объясняется: некомпетентностью части руководителей, относящих вопросы управления персоналом к второстепенным, не влияющим на конкурентоспособность предприятия; малым количеством руководителей и специалистов, владеющих современными знаниями и техникой оценки; дискредитацией в глазах руководителей комплексной оценки персонала в результате несистемного использования ее фрагментов; относительно большими затратами времени и средств на процедуру оценки в сравнении с другими методами управления персоналом.

Рис. 1 Составляющие кадрового менеджмента

Рис. 2 Комплекс системы оценки персонала

Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Прежде чем перейти непосредственно к анализу ее эффективности, необходимо выделить сущностные черты объекта исследования, а именно — оценки персонала организации. В общем виде такая оценка представляет собой многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных качеств, способностей, поведения и результатов деятельности работника. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.

Система оценки персонала объединяет две группы компонентов, обусловленных внутренней структурой (совокупностью взаимосвязанных элементов, созданных или привлеченных самой системой и обеспечивающих достижение ее целей) и внешним окружением (совокупностью элементов, посредством которых схема взаимодействует с внешней средой). К первой группе можно отнести фактически привлеченных субъектов и объектов оценки, набор эталонных и фактических показателей, критерии оценки, выбранные методы и средства и т. п.

Ко второй группе компонентов относятся:

· вход системы оценки — персонал, потенциальные субъекты оценки, современные технологии и методы, оборудование и техника для осуществления оценки, входящие документы и т. д.;

· выход системы оценки — результаты проведенной оценки; документы, содержащие сведения об оценке и направлениях ее использования; устная и письменная информация и т. п.;

· связь с внешней средой — информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий (связь может быть прямой и обратной: прямая — передача результатов оценки работнику; обратная — информация о его реакции, предложения по проведению оценки, ее совершенствованию и т. д.).

Внешнее окружение следует отличать от внешней среды системы оценок, т. е. факторов или элементов, в которых она находится и с которыми имеет прямые или косвенные связи. Внешнюю среду оценки, на наш взгляд, необходимо рассматривать в зависимости от тех систем, чьим элементом или подсистемой она является.

Соответственно, можно выделить:

· ближайшую внешнюю среду или микросреду — ту часть окружения, с которой система оценки находится в непосредственном взаимодействии и от которой зависят содержание и эффективность оценки (в качестве ближайшей среды выступает система управления персоналом);

· макросреду — часть окружения, которая косвенно или опосредованно, через систему управления персоналом воздействует на специфику системы оценки.

Макросреда, в свою очередь, подразделяется на внутриорганизационную и внешнюю, состоящую из элементов «целевого окружения организации». К числу основных факторов внутриорганизационной среды можно отнести стратегию развития предприятия, стадию его жизненного цикла, внутрифирменную культуру, лидирующие методы и стили управления и т. п. Факторы целевого окружения, оказывающие наибольшее влияние на оценку персонала, — состояние рынка труда, отраслевая и профессиональная структура спроса и предложения специалистов фармации, кадровая политика в области найма, привлечения и оценки предприятий-конкурентов, существующие в обществе социально-трудовые ценности и нормы и т. д.

Оценка как система имеет свою структуру, включающую множество компонентов, находящихся в определенных отношениях, и свое содержание (совокупность объектов и субъектов оценки как носителей индивидуальных специфических качеств, интересов, потребностей), а также технологии и методы, описание набора конкретных компетенций и т. п. Другими словами, содержание системы оценки показывает, какие компоненты в нее входят, какого они качества и какова их сущность.

Рис. 3. Взаимосвязь методов оценки персонала

Рис. 4. Постановка целей в методе «Управление по целям»