- подбор кадров на свободные вакансии из числа лиц, имеющих базовое специальное или высшее образование или необходимый опыт работы в гостиничной отрасли;
- создание системы непрерывного производственного обучения с отрывом или без отрыва от работы, проведение тренинговых занятий, доведение маркетинговой информации до каждого рядового служащего;
- организация наставничества, закрепление молодых малоопытных работников за работниками с большим стажем работы, способными передать свой положительный опыт другим;
- использование таких мер, как совмещение профессий и расширение зон обслуживания, что способствует повышению профессиональных качеств персонала;
- стимулирование профессионализма работников через систему поощрения и наказания работников, создание заинтересованности работников в повышении зарплаты и продвижении по службе.
Объектом исследования потребительского спроса на гостиничные услуги является потенциальный клиент, а цель исследований состоит в выявлении наиболее перспективных сегментов спроса на гостиничные услуги, изучение возникающих потребностей, желаний, интересов. Это исследование включает в себя три этапа: определение критериев сегментации рынка; выбор целевого сегмента (сегментов); позиционирование гостиничного продукта.
Организационная структура управления гостиничным комплексом «Заповедная сказка» функционирует слаженно и четко, но она не является идеальной. Можно внести некоторые изменения в ее работу. Например, добавить маркетинговую службу.
Не смотря на то, что на предприятии отсутствует единая служба маркетинга, маркетинговые функции выполняются разными подразделениями, поскольку их выполнение является насущной необходимостью для любого коммерческого и некоммерческого предприятия. Это положение следует из самого определения маркетинга как такового: маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредствам обмена.
Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение должностных обязанностей специалиста маркетолога, который будет непосредственно заниматься вопросами управления маркетинговой деятельностью предприятия.
Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга: 1.) Служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения; 2.) Служба маркетинга имеет в своем составе специалиста, который планирует, организует и контролирует выполнение определенных маркетинговых функций предприятия.
Менеджер по маркетингу отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Этот сотрудник осуществляет контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями фирмы, которые структурно не входят в состав службы маркетинга. На него же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.
Менеджер по маркетингу осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу этого сотрудника не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Этот специалист определяет ценовую политику фирмы, политику скидок, и т.д. Так же его задача - это планирование, организация и контроль рекламной деятельности фирмы, деятельности в области стимулирования сбыта. На этого же сотрудника возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей фирмы.
Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции определенных подразделений или вводить дополнительных сотрудников в саму службу маркетинга.
3.Управление конкурентоспособностью гостинцы
Для сферы гостиничного бизнеса в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения гостиничного предприятия такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.
Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды гостиницы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкуренция определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и, кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов.
На силу конкурентной борьбы на рынке гостиничных услуг влияет множество факторов:
Борьба усиливается, когда число конкурирующих гостиниц увеличивается, и они становятся сравнимы с точки зрения размеров возможностей. Число гостиниц является важным фактором, поскольку чем их больше, тем больше вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных гостиниц на все остальные. Если гостиничные предприятия-соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать примерно на равных основаниях. Если же конкуренция становится для кого-то из них тяжелее, то это свидетельствует о появлении гостиниц-лидеров, а также о частичном контроле рынка с их стороны.
2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на услуги вялый или растет медленно. На быстро развивающемся рынке соперничество ослабевает - здесь хватает места для всех. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, гостиницы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы для его захвата, уделяя меньшее внимание переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.
3. Конкуренция среди гостиниц усиливается и тем, что спрос на услуг подвержен воздействию различных рыночных сил. Поэтому гостиничные предприятия часто прибегают к использованию скидок, льгот и других тактических действий для увеличения продаж.
4. Конкурентная борьба усиливается, если услуги, предлагаемые гостиницами, недостаточно дифференцированы. Дифференциация гостиничных услуг сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять конкурентную борьбу посредством принуждения к поиску новых путей повышения качества обслуживания.
5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность того, что другие гостиницы будут склонны принимать ту же стратегию. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, гостиничное предприятие - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.
6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее стремление остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если гостиницы зарабатывают меньшую прибыль.
7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между гостиницами в смысле их стратегий, общих приоритетов и ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные гостиницы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких чужаков (обычно это новые гостиницы) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.
Рассмотренные факторы и их реальное проявление убедительно свидетельствуют о том, что конкурентная среда гостиничного предприятия, являясь частью его маркетинговой среды, должна быть предметом самостоятельного изучения и оценки. Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляет собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно определить, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Информацию о конкурентах можно добыть из публикаций в профессиональных журналах, выступлений, пресс-релизов, брошюр и рекламы. Важным источником такой информации являются и сами клиенты, которые могли останавливаться в конкурирующих гостиницах. Управляющим отелей также необходимо время от времени наведываться во владения конкурентов.
Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется еще и тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов на рынке. Для облегчения этой задачи выделяют стратегические группы конкурентов - прямые и потенциальные.
Среди потенциальных конкурентов различают:
существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;