Аналіз середовища забезпечує базу для визначення напрямків розвитку підприємства, а також розробки стратегій поведінки, що дозволяє підприємству виконати місію і досягти своїх цілей, саме тому цей процес вважається вихідним у стратегічному управлінні.
На БКК аналіз середовища є найвираженішим зі всіх компонентів контуру, що описує систему стратегічного управління, відповідно рисунку 1.1, та проявляється в роботі маркетингового та економічного відділів і має свої особливості. Як відомо, такий вид аналізу передбачає вивчення двох його частин: зовнішнього оточення, в розрізі як макросередовища так і оточуючої підприємство середи, та внутрішнього середовища.
Маркетологами підприємства проводиться конкурентний аналіз, процес якого на БКК має свої особливості. Проведемо оцінку процесу проведення аналізу зовнішнього середовища на БКК (табл. 2.17). Для цього використаємо наступні критерії та їх параметри:
1) пов’язаність та впливовість результатів аналізу та відповідних висновків з прийняттям рішень стосовно стратегій та їх реалізації (0 – зв’язок відсутній, 1 – зв’язок слабкий, 2 - існує сильний зв’язок);
2) закріпленість в компетенціях підрозділів та окремих спеціалістів (0 – не закріплено, 1 – закріплено у компетенціях одного чи декількох співробітників, 2 - закріплено у компетенціях підрозділу);
3) забезпеченість джерелами інформації із зовні (0 – не забезпечено, 1 - слабо забезпечено, 2 - забезпечено дуже добре);
4) наявність висновків їх формалізація та втілення у відповідні форми звітності (0 – висновків не існує, 1 - існують певні неформалізовані висновки, 2 – висновки формалізовані та викладені у відповідних формах звітності).
Найбільшу серед них вагу має перший – 0,4. Всі інші є рівноцінними – вага кожного складає 0,2.
Таблиця 2.17
Оцінка процесу проведення аналізу галузі та конкуренції на БКК
| Складові процесу аналізу | Оцінка за критерієм, балів | Сума*, балів | |||
| 1. | 2. | 3. | 4. | ||
| Вага | |||||
| 0,4 | 0,2 | 0,2 | 0,2 | ||
| 1. Визначення основних економічних характеристик галузі (темп росту ринку, його географічні характеристики, структура галузі, капіталоємність, тощо) | 0 | 1 | 1 | 1 | 0,6 |
| 2. Аналіз конкурентного середовища (ступінь конкурентної боротьби, загроза входу у галузь нових фірм, наявність бар’єрів входу та виходу, ступінь впливу постачальників та покупців) | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,4 |
| 3. Рушійні сили розвитку галузі | 0 | 0 | 1 | 0 | 0,2 |
| 4. Визначення конкурентних позицій основних конкурентів | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,4 |
| 5. Аналіз основних конкурентів | 1 | 1 | 1 | 2 | 1,2 |
| 6. Ключові фактори успіху | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,4 |
| 7. Визначення перспектив розвитку галузі та майбутніх факторів її привабливості | 0 | 0 | 1 | 1 | 0,4 |
* враховуючи вагу критеріїв
Як бачимо, серед всіх складових процесу аналізу зовнішнього середовища закріпленими у компетенціях співробітників комбінату є лише два елементи і тільки у окремих спеціалістів. Всі складові даного процесу забезпечені зовнішньою інформацією, проте слабо. І тільки результати аналізу основних конкурентів підприємства сформовані у конкретні формалізовані висновки та викладені у відповідних формах звітності. Відповідно, враховуючи вагу параметрів, найбільшу оцінку має п'ята у переліку складова процесу аналізу, яка складає 1,2 бали. Наступною складовою, що має вищу за інші оцінку, є елемент аналізу «визначення основних економічних характеристик галузі» - він оцінюється у 0,6 балів. Найменшу ж оцінку здобула складова аналізу, що стосується визначення рушійних сил розвитку галузі – 0,2 бали. Всі інші елементи аналізу мають оцінку рівну 0,4 балів.
Також на комбінаті проводиться оцінка дій представників найближчого оточення комбінату. Проте така робота не має цілеспрямованого системного характеру – він, скоріше, описовий, так як відбувається постфактум. В результаті ринкова поведінка комбінату формується як реакція на ті чи інші зміни зовнішнього середовища, а саме ринкові маневри конкурентів, зміну цін на їх товарів, тощо. На підприємстві вивчення поведінки конкурентів спрямоване на виявлення їх сильних та слабких сторін, але говорити про стратегічну спрямованість даного аналізу важко.
Дослідження макросередовища – економічної, політичної, правової, соціальної та технологічної компоненти – є слабо вираженим видом роботи на підприємстві. Процедура аналізу є неформалізованою. Такий вид дослідження зовнішнього оточення проявляється через його аналіз менеджерами вищої ланки та керівництвом комбінату в індивідуальному порядку, тобто особисто виконавцями аналізу конкурентного середовища незалежно один від одного. Така його особливість позбавляє комбінат можливості обґрунтовано передбачувати зміни у ньому та використовувати їх на свою користь.
Аналіз внутрішнього середовища на комбінаті проводиться по таких напрямках як персонал підприємства, виробництво та виробничі потужності, фінанси, маркетинг та збут, охорона праці. Розглянемо зміст його складових детальніше за допомогою таблиці 2.18.
Аналізуючи дані представлені в таблиці 2.18, можна стверджувати про те, що аналіз внутрішнього середовища комбінату не носить стратегічного характеру, так як не спрямований на виявлення внутрішніх можливостей та потенціалу для зміцнення конкурентних позицій та успішної реалізації стратегій у конкурентній боротьбі. Така фрагментарність та стратегічна дизорієнтованість аналізу середовища підприємства, що обумовлена його нецілеспрямованістю у довгостроковій перспективі, обмежує об'єктивність оцінки діяльності підприємства, що можлива лише за умов визначення та аналізу взаємозв'язку усіх показників, що характеризують його діяльність у загальній інфраструктурі оточення.
Таблиця 2.18
Характеристика процедури аналізу внутрішнього середовища БКК
| Функціональна галузь підприємства | Підрозділи (співробітники) комбінату, що залучені до відповідної аналітичної роботи | Напрямок аналізу |
| Персонал підприємства | Відділ економіки та виробництва | Визначення кількості і складу співробітників, показників плинності кадрів, кваліфікаційна характеристика, вивчення продуктивності праці, аналіз використання коштів на оплату праці, використання робочого часу персоналом |
| Виробництво та виробничі потужності | Відділ економіки та виробництва | Дослідження змін обсягів виробництва, виконання виробничої програми, використання обладнання та технологічних ліній, змін у потужності виробництва |
| Фінанси | Головний економіст, бухгалтерія | Дослідження прибутку від операційної діяльності та його використання, аналіз використання та погашення позик, дослідження витрат по статтям калькуляції та їх відхилення, витрат на 1 грн. виробленої продукції. |
| Маркетинг та збут | Відділ маркетингу та збуту | Аналіз виконання організаційно-технічних заходів маркетингово-збутової діяльності попереднього року, визначення кількості підписаних договорів, аналіз результатів впровадження нової упаковки, оптимізації транспортних маршрутів. |
| Охорона праці | Відділ охорони праці | Аналіз забезпеченості співробітників комбінату санітарним та спеціальним одягом, засобами індивідуального захисту та виконаних заходів з охорони праці, наприклад виплат потерпілим на виробництві |
Завдання стратегічного управління полягає в забезпеченні такої взаємодії організації з середовищем, яка б дозволила їй підтримувати її потенціал на рівні, який є необхідним для досягнення її цілей, і тим самим давала б їй можливість виживання в довгостроковій перспективі. Аналіз має здійснюватися для розробки стратегії поведінки на ринку та охоплювати і майбутні (вірогідні) тенденції змін зовнішнього середовища. Чого на БКК не відбувається.