Характеристика та аналіз господарської діяльності підприємства ДП АТ Київхліб Булочно-кон (стр. 8 из 10)

Проаналізуємо можливі напрямки розвитку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за допомогою моделі «Артур Д. Літлл» (рис. 2.4). Дана модель, на відміну від BCG, є більш точною, оскільки враховує дію багатьох чинників, різні конкурентні ситуації та краще аналізує динаміку конкуренції. При побудові матриці моделі «Артур Д. Літлл», у ролі змінних виступають: ступінь зрілості напрямків діяльності комбінату та конкурентну позицію підприємства в даному сегменті.

Перша змінна відображає місцезнаходження напрямку діяльності на певній стадії життєвого циклу (впровадження, зростання, зрілість, занепад). На БКК виробництво кондитерських виробів знаходяться на стадії зростання, виробництво бараночної продукції на стадії зрілості, а виробництво хлібобулочних виробів занепаду.

Друга змінна – конкурентна позиція компанії. Для виробництво кондитерських виробів ми визначили сильну конкурентну позицію, тобто компанія здатна у цьому напрямку проводити самостійну політику без довгострокового ризику. Для виробництва бараночної продукції характерна спрямована позиція, тобто цей стратегічний напрямок діяльності комбінату володіє реальними перевагами для здійснення певних стратегій та довготривалого утримання своєї позиції. Для виробництва хлібобулочних виробів характерна захищена конкурентна позиція.

Врахувавши вище наведену інформацію, побудуємо матрицю «Артур Д. Літлл».

Рис. 2.4. Матриця «Артур Д. Літлл».

Розглянувши рисунок 2.4, ми бачимо, що виробництво кондитерських виробів знаходиться в зоні «сприяння розвитку», тобто цей напрямок має гарну конкурентну позицію. Виробництва бараночної продукції та хлібобулочних виробів знаходяться на межі зон селекції та відмови, відповідно. Ці два напрямки не можна впевнено віднести до однієї конкретної зону, але можна зробити висновок, що обидва мають гіршу конкурентну позицію ніж виробництво кондитерських виробів. Для напрямку виробництва бараночної продукції, можна запропонувати стратегію «збільшення зусиль», для збільшення інвестиційних вливань в цей напрямок та подальший його розвиток, а напрямку виробництва хлібобулочних виробів необхідно застосовувати стратегію деінвестування та поступової відмови від бізнесу.

Таким чином, проаналізувавши результати побудованих моделей, сформулюємо конкурентні переваги для кожного стратегічного напряму діяльності комбінату.

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва хлібобулочних виробів – ними є:

· виробництво продукції лише за використання якісної і натуральної сировини;

· постійне впровадження новітніх рецептур та технологій виготовлення продукції, що дозволяє значною мірою розширювати номенклатуру виробів та позиціонувати товар у різних цінових сегментах ринку.

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва кондитерських виробів - визначені наступні конкурентні переваги:

· виготовлення кондитерських виробів на замовлення для фізичних та юридичних осіб в режимі On-line;

· наявність унікальних властивостей товарів (смакові якості, унікальне оформлення кондитерських виробів, фасування виробів різною, зручною для споживачів вагою);

· регулярне впровадження новітніх розробок та досліджень (наприклад, створення блістерної упаковки, виготовлення сухого білка, патентування унікальних рецептів).

Для напряму стратегічної діяльності – виробництва бараночних виробів – такими є:

· широкий асортиментний і номенклатурний ряд бараночної продукції (сушки, кульки здібні, баранки, бублики, палички, сухарі-грінки);

· високі смакові якості;

· довгий термін зберігання бараночної продукції без погіршення її смакових якостей широка мережа збуту баран очної продукції (супермаркети м. Києва).

Також, оцінюючи конкурентоспроможність комбінату можна звернутись до проведеного раніше SWОТ – аналізу (див. додаток Б).

Використовуючи концепцію бенчмаркінгу, при порівнянні БКК з іншими підприємствами можна виділити такі його якісні характеристики: застосування у виробництві переважно натуральної, високоякісної сировини, що є індивідуальною рисою цього підприємства; рівень витрат на виробництво продукції, ділова репутація серед партнерів (постачальників та посередників продукції), смакові характеристики товарів комбінату, наявність у них унікальних властивостей, а також імідж торгової марки.

Сучасний контекст діяльності БКК - постійні коливання факторів зовнішнього середовища, такі як попит на продукції, що має зростаючу тенденцію, загострення конкурентної боротьби та постійне збільшення кількості конкурентів, в поєднанні з специфікою товарів комбінату, їх соціальною значимістю, вимагають від нього стратегічної спрямованості у його розвитку та впровадження відповідних організаційних заходів.

2.3. Оцінка системи стратегічного управління на Булочно-кондитерському комбінаті

Перш ніж перейти до безпосереднього аналізу процесу стратегічного управління на комбінаті в організаційному аспекті, необхідно зупинитись на середовищі діяльності підприємства і наголосити на особливість та специфіку його продукції.

Хлібопекарська промисловість відіграє визначну соціальну роль в житті суспільства країни, задовольняючи потреби населення в основному харчовому продукті. Зважаючи на важливу роль хліба в харчуванні українського населення, держава постійно приділяє увагу регулюванню цін на хліб та хлібопродукти, є таким собі «економічним арбітром» у відносинах хлібовиробників і споживачів. Крім того, здійснення окремих аспектів аграрної політики, на нашу думку, з неменшою силою впливає на цей процес. Так, державою майже не контролюється експорт зерна, не проводиться його закупок до Держрезерву. Саме через відсутність перехідних запасів продовольчого зерна в країні та низького врожаю ряду років ціни на продовольчу пшеницю і отже на борошно збільшилися майже вдвічі [13, 16, 19]. Це зумовило підвищення цін на хліб всупереч адміністративному тиску.

Така впливовість на галузь з боку третіх сторін, динамічність та змінюваність умов середовища господарювання її підприємств зумовлюють наявність певних особливість і в управлінні ними.

У діяльності та поведінці БКК прослідковується слідування стратегії диверсифікації. Постійно проводиться розширення асортименту продуктів шляхом виробництва хлібу та інших виробів спеціальних і дієтично-лікувальних сортів. З цією метою на підприємстві освоєне виробництво нових так званих «здорових» сортів хліба із житнього борошна з харчовими добавками: вівсяних пластівців, соєвого борошна, та виробів з радіопротекторними властивостями (булочки з добавками з морських водоростей (еламіну), йодованої солі. На жаль, розвиток виробництва лікувально-дієтичних сортів хліба стримується через низьку купівельну спроможність значної частини населення.

Тож, в даному випадку можна говорити про певну спрямованість діяльності комбінату і все ж таки реалізація та управління нею відбувається на інтуїтивному рівні. Тому, на нашу думку, буде доречно прослідкувати за процесом прийняття управлінських рішень, рухом потоку відповідної інформації від зародження ідеї до її реалізації, відповідно розглянутої раніше схеми процесу стратегічного управління (див. рис. 1.1).

Щодо цієї інтегрованої частини управління комбінатом, а саме визначення місії – генеральної мети, що має довгострокову спрямованість – то на перший погляд здається що вона залишається без уваги з боку керівництва. Але говорити про повну дизорієнтованість БКК у економіко-соціальному просторі неможна, адже керівництво і працівники комбінату мають досить чітке уявлення про продукцію свого підприємства, можливості його позиціонування на ринку, в меншій мірі - про сегмент ринку що вона займає і його учасників, найвираженішим є усвідомлення працівниками факту існування суспільної відповідальності підприємства. І лише у свідомості окремих осіб, що займають найвищі керівні посади існують приблизно визначені наміри на майбутнє.

Таблиця 2.16

Характеристика окремих елементів контуру системи стратегічного управління

Елемент	Характеристика	Учасники розробки
Місія	Визначена, не сформулювала, не розповсюджена серед всіх співробітників комбінату	керівництво
Мета (стратегічне бачення )	Є не чітко сформованою, характеризується короткостроковою спрямованістю	керівництво
Стратегія	Сформована інтуїтивно, не сформулювала, її виконання не закріплене у компетенціях жодного відділу чи спеціаліста, її визначення обумовлене факторами минулого - не спрямована на використання можливостей майбутнього	керівництво

Як видно з таблиці 2.16, кожен з представлених елементів контуру системи стратегічного управління розробляється лише керівництвом комбінату, більшість з них з них характеризується відносно короткостроковою спрямованістю і жоден є не сформулюваним. Така ситуація ускладнює оцінку та аналіз дій окремих факторів та елементів зовнішнього й внутрішнього середовища щодо сприяння реалізації якісної мети комбінату, тобто під єдиним сформованим «кутом зору», а також ускладнює процес розподілу коштів, окреслення загального діапазону обов'язків.

Визначення місії має тісний зв'язок з формуванням цілей підприємства в процесі планування його діяльності. Необхідно сказати про те, що на БКК не існує стратегічноспрямованої системи планів, майже відсутнє формування довгострокових та середньострокових цілей розвитку, розробляються прогнозні напрямки діяльності, що генеруються окремими працівниками економічного та маркетингового відділів комбінату інтуїтивно. На нашу думку, це зумовлено перебігом процесу адаптації працівників підприємсва до новостворених умов господарювання, що досі триває та наявністю сталих, сформованих протягом тривалого періоду часу звичаїв роботи «по-плану, що доведений зверху». Проте, співробітниками економічного відділу розробляються плани щодо внутрішніх параметів роботи підприємства. Прикладом такої роботи може бути планування виробничої програми на майбутні періоди, для якого використовується метод екстраполяції із врахуванням фактичних змін у ринковій кон’юнктурі. Але даний процес не носить жодної з ознак сратегічного характеру.