Курс лекций по Теории организации 2 (стр. 9 из 11)

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала носит название синергии. Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Закон потенциальной эффективности – для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура, а также существует минимальный коэффициент полезного действия или эффективность, при которой она должна быть ликвидирована или «заморожена».

Закон самоорганизации проявляется в способности организации противостоять разрушительным тенденциям, адаптироваться к внешним воздействиям, изменяя при необходимости свою структуру и сохраняя целостность. В основе этого закона лежит диалектика части и целого в системе, которая выше рассматривалась с точки зрения строения организации.

Закон самосохранения - каждая организация стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс). Действие закона проявляется в поддержании целостности, экономном использовании ресурсов, адаптации к внутренним и внешним изменениям, качественном и количественном развитии.

Закон развития : каждая организация стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Он опирается на принципы инерции, эластичности, непрерывности и стабилизации.

Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяется конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т.д. В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов:

1.Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмысленны высокий творческий подъем).

2.Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

3.Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

4.Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализации, диверсификации рынков).

5.Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынка (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

5.ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Коммуникация – передача некоторой идеи от источника к получателю в целях изменения поведения (знаний или социальных установок) получателя. По своему содержанию коммуникация представляет собой обмен информацией между людьми, в котором можно выделить четыре основные элемента:

· отправитель – лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию и передающее ее;

· сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов;

· канал – средство передачи информации;

· получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретируете.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это непросто, т.к.каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование (перевод символов отправителя в мысли получателя).

С точки зрения руководителя обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых от него ждал отправитель. Канал должен соответствовать идее, выбор не должен ограничиваться одним каналом.

Еще два важных момента коммуникационного процесса – обратная связь и помехи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять помехи, которые искажают смысл.

Виды организационных коммуникаций:

· между организацией и окружающей средой;

· межуровневые коммуникации (по вертикали по восходящей линии или по нисходящей);

· коммуникации между разными подразделениями организации (по горизонтали);

· коммуникации руководитель – подчиненный;

· коммуникации между руководителем и рабочей группой;

· неформальные коммуникации (слухи).

Выделяют шесть областей коммуникативного взаимодействия руководителя с сотрудниками:

1. наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы в данной организации и получить определенные представления о кандидате);

2. ориентация (цель – ознакомление людей с работой и формирование у них уверенности в ее достоинствах, раскрытие общей философии данной организации);

3. индивидуальная оценка (цель – сообщение подчиненному своей оценки его вклада в деятельность организации);

4. личная безопасность (цель – предоставление работнику информации о степени его безопасности в трудовом процессе и мерах, принимаемых для ее обеспечения);

5. дисциплина (цель – ознакомление работников с действующими в организации правилами и инструкциями с тем, чтобы они могли лучше к ним приспособиться);

6. функционирование (цель – обеспечение сотрудников необходимой информацией об их служебной функции и роли в организации).

Следовательно, коммуникационные потоки пронизывают все жизненное пространство организации, Можно считать, что коммуникация является как бы основным энергетическим вкладом руководителя в жизнь организации, Поэтому очень важно, чтобы данная энергия использовалась как можно более эффективно. Речь идет преимущественно о вертикальных потоках деловой информации между работниками, находящихся на разных уровнях иерархии. По данным зарубежных исследователей, лишь 20-25 % информации, исходящей от правления крупной компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. Мастеру удается получить примерно 30 % неискаженной информации, начальнику цеха – не более 40 %. Еще менее эффективны восходящие информационные потоки: до руководителей крупной компании доходит не более 10 % информации, адресуемой им рабочими.

Каковы же причины плохой коммуникации в организации?

Недостаточное понимание руководителями важности коммуникации

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе

Личностные особенности работников

Неполнота воспринимаемой информации

Плохая структура сообщений

Слабая память

Отсутствие обратной связи

Важным компонентом теории организации является представление об организационной культуре. Организационная культура – это сформированная на протяжении всей истории предприятия (организации) совокупность приемов, правил и средств адаптации организации к требованиям окружающей среды и формированию внутренних отношений между группами работающих. Организационная культура концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности предприятия (учреждения), систему ее приоритетов, критерии мотивации и распределения власти, характеристику культивируемых социальных ценностей и норм поведения. Эти элементы организационной культуры являются ориентиром в принятии руководством управленческих решений, налаживании контроля за поведением и взаимоотношениями сотрудников при оценке производственных, хозяйственных и социальных ситуаций.

Формирование организационной культуры происходит с течением времени, она впитывает в себя опыт работников, плоды их воспитания, учитывает цели и установки предприятия. Общая цель организационной культуры – создание на предприятии здорового социально-психологического климата для сплочения работников в единый коллектив, исповедующий определенные моральные и культурные ценности, сознающий взаимосвязь своих целей и судеб.

Выделяют следующие общие принципы построения организационной культуры:

· уважение достоинства и умений каждого работника путем поощрения высокой производительности труда, свободного обмена информацией, ответственность руководителей за развитие подчиненных;

· поддержка инициативы каждого работника в сфере новаторства и определенного риска;

· обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников на основе объективных критериев, распределение прав и ответственности между руководителями и подчиненными;