Курс лекций по Теории организации 2 (стр. 8 из 11)

Формализация осуществляется в трех формах:

1. Формализация, связанная с содержанием труда, на конкретном рабочем месте предполагает определение последовательности этапов работ и их продолжительности. Примером могут служить должностные инструкции.

2. Формализация, связанная с процессом труда, наблюдается в организациях, использующих наборы методов и процедур в виде инструкций, указывающих конкретному работнику порядок выполнения того или иного задания.

3. Формализация поведения в организации с помощью регламентирующих правил и процедур, определяющих поведение во всех возможных ситуациях. Например, «служащие предприятия должны являться на работу в костюме и галстуке», «эскиз детали выполняется на листе белой бумаги формата А4» и др. В таких регламентирующих документах учитываются все типы возможного поведения в организации.

Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:

- посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;

- использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное задание;

- обучение и специализация, т.е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонентов можно предопределить, т.е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются:

- неформальные отношения;

- подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации;

- упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не переадресует вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности);

- решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.

Органические структуры противоположны бюрократическим. При этом, если в бюрократической структуре основной акцент сделан на стандартизацию, то в органической – на взаимное согласование. Однако в данном случае органическая структура рассматривается только как структура, характеризующаяся незначительной степенью формализации.

Централизация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

• число решений, принимаемых на каждом уровне управления;

• возможность решения для организаций в целом;

• степень контроля за исполнением принятого решения.

Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко. Факторы, воздействующие на принятие решений о децентрализации, можно разделить на внешние и внутренние. К внешним факторам относятся окружение организации, показатели ее положения на рынке, конкурентная ситуация, а также разбросанность потребителей и поставщиков, степень однородности производства. Чем более разбросаны покупатели или поставщики фирмы, тем сильнее потребность в децентрализации. Внутренние факторы включают такие характеристики организации и ее культуры, как размер компании, стремление к единообразию политики, философия менеджмента. Когда организация становится больше, потребность в децентрализации увеличивается. Если высший управленческий персонал фирмы поставит своей целью стандартизировать политику во всей организации, то в ней, вероятно, будет наблюдаться тенденция к централизации власти. Кроме того, во многих организациях имеются тенденции или культура централизации (или децентрализации), и философия менеджеров отражает эту культуру.

Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.

В последнее время наметилась тенденция к децентрализации власти, поскольку децентрализация способствует повышению эффективности, позволяя ускорить принятие решений, освободить управляющих высшего звена от мелких обязанностей и легче приспособиться к изменяющемуся окружению. Однако эта тенденция не означает, что все компании должны быть децентрализованными. Для каждой организации существует свой уровень иерархии, на котором принимаются решения. Задача менеджеров в том, чтобы решить, какая точка на «непрерывной линии» от централизации к децентрализации подходит для их фирмы.

ОСНОВНЫЕ ЗАКОНЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Законы организации помогают глубже понять процессы, протекающие в ней и формировать адекватные модели принятия решений. Эти законы можно подразделить следующим образом:

Рассмотрим некоторые из этих законов.

Закон целостности (эмерджентности) организации проявляется в возникновении у нее «новых» интегративных качеств, не свойственных ее компонентам. Данный закон характеризует взаимообусловленность части и целого в двух направлениях:

1) Свойства организации (целого) не являются суммой свойств элементов (частей);

2) Свойства организации (целого) зависят от свойств ее элементов (частей).

Отсюда следует, что наблюдаются две тенденции в состоянии организаций:

· прогрессирующая факторизация (стремление организации к состоянию со все более независимыми элементами);

· прогрессирующая систематизация (стремление организации к уменьшению самостоятельности элементов, т.е. к большей целостности).

Закон пропорциональности и композиции требует сохранения пропорциональности между организацией как целостной системой и ее элементами при любых возможных изменениях. Это позволяет в максимальной степени реализовать потенциал организации. При этом каждая материальная единица стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Закон иерархичности состоит в упорядочении имеющихся взаимодействий между уровнями организации в порядке от высшего к низшему и рассмотрении организации как сложной многоуровневой системы. В иерархически построенной организации структурная и функциональная дифференциация, т.е. каждый уровень специализируется на выполнении определенного рода функций, причем на более высоких уровнях иерархии осуществляются преимущественно функции согласования и интеграции. Закон иерархичности проявляется и в том, что структура организаций никогда не бывает абсолютно жесткой – иерархия, кА правило, сочетается с большей или меньшей автономией нижележащих уровней по отношению к вышележащим, и в управлении организацией используются присущие каждому уровню возможности самоорганизации.

Закон необходимого разнообразия – разнообразие системы управления организацией должно превышать разнообразие управляемого процесса или объекта (или, по крайней мере, быть ему равным). Согласно закону У.Эшби, проектируя любую подсистему организации, следует обеспечить возможность принятия разнообразных решений, при этом разнообразие должно быть большим, чем разнообразие проблем, с которыми сталкивается организация. Повышение эффективности функций организаций при одновременном уменьшении разнообразия управляемой системы достигается за счет создания регулируемых механизмов внутри организации ( подразделение с замкнутым циклом производства с относительной самостоятельностью и ограниченным вмешательством централизованных органов управления).