· развитие трудовой демократии и привлечение работников к решению производственных и управленческих задач.
Изучение опыта американских и японских компаний позволяет выделить следующие основные элементы организационной культуры:
- миссия организации (общая философия и политика);
- базовые цели организации;
- кодекс поведения.
Из исследователей организационной культуры более других известен Г.Хофштеде. Он проводил исследования в 70 странах мира. В результате своих исследований он сформулировал 4 факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм; большая – малая дистанция власти; сильное – слабое избегание неопределенности; маскулинизация – феминизация. Результаты исследований Г.Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д.Болинже, позволили разработать методику диагностики и развития организационной культуры.
6.СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.
ЧТО ПРОИСХОДИТ С ОРГАНИЗАЦИЯМИ?
До сих пор предприятия, учреждения отличались относительным единством персонального состава, территории, помещения, руководства. Однако в конце ХХ века безусловность этих признаков организации поставлена под сомнение, более того, начали складываться альтернативные варианты трудового взаимодействия людей.
Первое, сказал свое слово Интернет: совсем не обязательно присутствовать на своем рабочем месте, в общем помещении. Некоторые сотрудники могут успешно справляться со своими обязанностями, не выходя из дома, находясь в постоянной рабочей связи со своими коллегами и начальниками.
Второе, появились так называемые оболочные структуры. Они не предусматривают постоянного состава всех работников, а лишь небольшое стабильное звено, которое может привлекать нужное количество временных исполнителей под конкретные задачи. Оболочные организации функционируют пульсирующим образом: то вдруг раздуваясь под какой-то заказ, то сужаясь до миниатюрности.
Третье, аутсорсинг – еще одна тенденция, растворяющая структуру и границы организации. Суть его в передаче ряда функций (например, бухгалтерских, маркетинговых) специализированным организациям. Появляются внешние носители внутренних функций.
Четвертое, люди самых разных профессий, от таксистов до консультантов по управлению, стали создавать, так сказать, минимальные организации: группа профессионалов снимает общий офис с оргтехникой, нанимает одного-двух секретарей, при этом каждый работает на себя, отчисляя в офис требуемые средства. Уход или замена любого из них никак не сказывается на деятельности остальных. Это вариант партнерства, в котором все равны и даже нет главного признака организации – иерархии: ни директора, ни председателя, ни заведующего.
Пятое, всемирная система субконтрактов. Все меньше предпринимателей считают необходимым создавать или сохранять большие предприятия с полным набором производственных функций. Они все чаще предпочитают заказывать какие-то заготовки, узлы, детали, материалы и т.л. в тех точках страны и земного шара, где это можно сделать наиболее качественно и выгодно. В этих случаях исполнителями таких узких, атомарных заказов выступают предельно специализированные и тоже атомарные мини-организации, состоящие иногда едва ли не из нескольких человек. В каком-то центре все эти комплектующие, сырье, материалы соединяются только для сборки или конечной переработки. Тогда связи становятся важнее оргструктур. В этом случае мы не имеем даже надорганизации, происходит растворение предприятий в мирохозяйственных отношениях.
Нечто похожее можно наблюдать и в смене разных образов-моделей организации. Организационная наука начала с сугубо механических, машинных представлений об организациях как почти инженерных конструкциях с тем же культом четкости, определенности, жесткости. Потом, однако, все эти представления стали меняться на общинные, многофакторные – все менее определенные образы организаций. Спонтанность и непредсказуемость проявились уже в общинной, политической концепциях организации. Управленческие расчеты стали все больше сочетаться с интуицией. Сама организация становится все менее понятной даже для ее создателей. Неопределенность и стохастичность признаны как неизбежность.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАТОЛОГИИ.
Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организационной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать: как и в медицине – отклонение от нормы. Но что же считать нормой в организации?
Структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма ощутимые границы. В организационной науке много сил было потрачено на определение т.н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального числа подчиненных у одного руководителя. Разумеется, один человек может контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует различать при этом формальное, потенциальное число подчиненных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное, трудовое поведение которых действительно подотчетно руководителю. В зарубежной литературе известен чисто количественный подход – формула В.Грайкунаса. Согласно ей, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии, то объем контролируемых отношений – в геометрической.
В целом существуют основные организационные факторы. влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:
- сходство функций, выполняемых подчиненными;
-пространственное размещение работников и связь;
-сложность выполняемых задач;
-степень детализации;
-интеграция, сработанность коллектива;
-возможность предвидения и планирования;
-организационная стабильность.
На основании исследований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, определяемый цифрой 7+4 подчиненных, для низового уровня – до 30. Такое отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредованных подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техническими и т.д.
Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и прочее. Не привилось. Встречается и такое понимание организационной нормы – по принципу «как сложилось». Скажем, для нашей управленческой культуры считается нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осуществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят для России это даже нормально.
Словом универсальных норм построения функционирования и развития организаций как таковых, без скидок на условия, технологии и право, не существует. Мы Будем считать организационными патологиями причины устойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организация по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь поставленных целей, либо это достижение существенно затруднено (по затратам, по времени, по полноте), значит в ней завелась некоторая патология. Выделим две группы патологий:
· патологии в строении организаций;
· патологии в организационных отношениях.
Среди первых назовем следующие:
-господство структуры над функцией. Нередко рост организации приводит к образованию все новых и новых подразделений, Структура становится все более многообразной и сложной, и согласование действий между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели достигаются труднее, дороже или частично.
- автаркия подразделений. Имеется в виду замкнутость отделов, цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность на внутренних проблемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и организации в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разрушению ее целостности, единства целей и действий. Например, бухгалтерия не принимает договоры без предоплаты, сбытовые подразделения стонут от потери клиентов. «Это ваши проблемы», - отвечает главбух.
- несовместимость личности с функцией. Это когда индивидуальные способности руководителя на дают ему возможности исполнять возложенные на него обязанности.
- бюрократия. Это слово слишком нагружено социально-политическим содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выделить. Никто не в силах предписать работнику все варианты его поведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально допустимая амплитуда выбора способа выполнения своей работы. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить, и иногда он может «приватизироваться» исполнителем для таких целей, как самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти. Опасность бюрократии – в ее контроле над процедурами, техникой учета, методикой обработки информации. В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрократии с формализацией, т.е. совершенно необходимой стандартизацией функций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению целей организации – здесь нет патологии.
Теперь о патологиях второго вида. Выделим среди них:
- конфликт. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты между службами главного конструктора и главного технолога. Патологическими они становятся тогда, когда в них вовлекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят «на личности». В таком случае сотрудничество между сторонами, конструктивные взаимодействия между ними становятся невозможными, или крайне затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить совместные решения.