Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат.
Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения.
Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему.
Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием служит успех – полученные положительные результаты.
Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями.
Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество.
«Покупатель, прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями [15, c. 320].
Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития».
Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов».
Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно.
«Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег.
«Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям. Руководителям не обязательно быть эмоциональными и экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью.
«Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера [28, c. 430].
Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели.
Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей
деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства).
Таблица 1.1 - Признаки эффективных и неэффективных команд
| Параметр | Признаки эффективной команды | Признаки неэффективной команды |
| Цель | Четко представляет цель совместной работы | Цель поставлена нечетко или не определена вовсе |
| Состав | Правильно подбирает сотрудников в зависимости от ролей и функции | Подбирает неподходящих сотрудников |
| Методы работы | Использует эффективные методы работы | Не владеет эффективными методами работы |
| Климат | Создает положительный климат | Не умеет создавать положительный климат |
| Результаты работы | Заинтересована в результате работы | Не интересуется результатами работы |
| Обязанности | Распределяет обязанности между сотрудниками | Не умеет распределять обязанности |
| Ответственность | Несет ответственность за результаты деятельности | Безответственна за результаты деятельности |
| Навыки руководства | Имеет прочные навыки руководства | Не обладает достаточными навыками |
| Сотрудники | Поддерживает личное развитие своих сотрудников | Не занимается вопросами личного развития |
| Творческий потенциал | Поощряет творческий потенциал | Подавляет творческий потенциал |
| Межгрупповые отношения | Строит здоровые межгрупповые отношения | Терпимо относится к плохим межгрупповым отношениям |
| Риск | Не боится риска, умеет рассчитывать оправданность риска | Избегает риска |
| Ресурсы | Эффективно использует ресурсы | Неэффективно использует ресурсы |
2 Анализ формирования и управления деятельностью команды менеджеров в организации (на примере Сбербанка России)
2.1 Исследование процесса формирования и управления команды менеджеров на предприятии
История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века — в 1987 году — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения — Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк.
В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)».
Сбербанк и по сей день является любимым детищем Банка России, которому принадлежит свыше 57% акций. Во многом благодаря поддержке Банка России и повышению комиссий за расчетное обслуживание, Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах Сбербанка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% активов-нетто). Сбербанк занимает первое место в рейтинге банков Российской Федерации.
Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.
Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24 января 2001г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 1511 отделений, 20250 внутренних структурных подразделений.
Филиал Волго-Вятского банка Сбербанка России не наделен правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеет баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеет символику Сбербанка России. Начальником филиала Ковылкинского отделения Сбербанка России № 4303 является Дюжинкина Людмила Алексеевна.
Почтовый адрес: 431350, Республика Мордовия, город Ковылкино, улица Пролетарская, д.72.
Планируемые изменения в системах, процессах и организации работы окажут существенное влияние на требования, которые Банк будет предъявлять к своим сотрудникам, и приведут к увеличению спроса подразделений на высококвалифицированные кадры, углублению специализации сотрудников и перераспределению функций между подразделениями. В частности, Банку потребуется команда менеджеров, обладающая навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, обладающий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания. Другим аспектом этого процесса станет усиление требований Банка к управленческим навыкам руководителей различных уровней.
Ключевой задачей является создание современной команды менеджеров, включающей обучение, карьерный рост, развитие навыков и самосовершенствование. Для этого Банк выстроит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это потребует формализации перспектив и условий карьерного роста для всех категорий
сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций, существенного развития системы оценки персонала и повышения роли и значимости кадровых служб в работе Банка. В результате Банк обеспечит своим сотрудникам возможность для самореализации, максимального использования их знаний и опыта, повышения собственного профессионального уровня и ценности на рынке труда.