Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Практика сегодняшнего дня свидетельствует о том, что менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать его реальные цели, жизненные ценности и установки, ожидания и надежды и через них воздействовать на поведение работника.
Человек, разделяющий цели и ценности своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.
Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения, он достигает больших результатов в труде. Но это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника (в пище, сне, жилье, безопасности др.), высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления. А человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению (самосовершенствование, самоутверждение, самоактуализация).
В этой ситуации очень важно понять, что, собственно, ждет человек от своей работы, к чему он стремится? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие положения (предлагаются в порядке их значимости):
1. Работа с коллегами, уважающими в других личность.
2. Интересная, увлекательная работа, где есть место творчеству, инициативе.
3. Одобрение и стимулирование хорошей работы, объективная оценка ее результатов.
4. Возможность самосовершенствования и постоянное ощущение необходимости этого.
5. Взаимодействие с людьми, интересующимися вашими предложениями об улучшении работы, чувство сопричастности к конечным результатам труда.
6. Возможность думать самому, а не только выполнять приказы, чувство самостоятельности.
7. Возможность видеть результаты своего труда, понимать его необходимость.
8. Работа под руководством достойных и квалифицированных людей, ощущение контакта с настоящим лидером.
9. Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
10. Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом, эффективные коммуникации.
Конечно, этот перечень можно расширить. Но важно понять то, что перечисленные пункты относятся к разряду высших потребностей. Причем, как уже отмечалось, предполагается, что потребности более низкого уровня - в высокой оплате, безопасности, социальных гарантиях -удовлетворены. Однако и здесь возможны более действенные механизмы удовлетворения этих потребностей. Например, усилить мотивацию можно не только повышением оплаты труда (кроме того, доказано, что повышение оплаты сверх некоторой величины не приводит к соответствующему увеличению производительности). Можно сделать работника совладельцем своего предприятия и часть заработанной платы выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда.
Своеобразие мотивационных сфер мужчины и женщины, работающих на предприятии
Проведенный анализ научной литературы по исследуемой проблеме показал, что в научных источниках под мотивационной сферой личности понимается совокупность диспозиций (мотивов), потребностей и целей. Мотивационную сферу составляют не актуальные потребности, а латентные мотивационные образования: интересы, мотивационные установки (желания). Поэтому одной из задач руководителя является выявление этих скрытых мотивационных образований личности и актуализация их в профессиональной деятельности.
Мотивационная сфера имеет определенные характеристики: широту, гибкость, иерархизированность и другие. В контексте исследуемой нами проблемы обратим внимание на такой характеристике, как иерархизированность мотивационной сферы. Именно этот компонент, по мнению Е.П. Ильина [23], отражает особенности мотивационных детерминант достижения успеха в профессиональной деятельности.
Иерархизированность мотивационной сферы, по Б.З. Миньеру, – это отражение в сознании человека значимости той или иной потребности, мотивационной установки, других мотивационных диспозиций, в соответствии с чем одни имеют доминирующее значение при формировании мотива, а другие – подчиненное, второстепенное: одни используются чаще, другие – реже [43]. Рассматриваемая доминанта определяет мужскую или женскую стратегии деятельности в сфере бизнеса.
Различия, которые проявляются уже с детства между мальчиками и девочками эволюционно-обусловлены. Они передаются не только на генном уровне, но и закрепляются содержанием воспитания, т.е. мотивы поведения представителей разных полов имеют и социальную (культурную) обусловленность. Во всех культурах ролевые ожидания определяют социальные отношения, формирующая сила культурных ожиданий проявляется в наших представлениях о том, как должны вести себя мужчины, а как женщины. Например, стиль общения менеджеров-мужчин чаще связан с активностью, предметной направленностью, соревновательностью и конфликтностью. Для мужчин важнее содержание совместной деятельности, чем симпатия к партнерам. Мужское общение отличается эмоциональной сдержанностью. Кроме этого, в обществе существуют различные для мужчин и женщин нормы и ожидания относительно проявления собственных чувств. В представлении абсолютного большинства членов общества, мужчина не должен демонстрировать страх, тревогу, грусть или чрезмерно проявлять сочувствие, чтобы не прослыть женственным. Реализация мужской роли связана с большими требованиями. В соответствии с традиционными стереотипами мужчины должны занимать активную социальную позицию, демонстрировать личное влияние и стремиться к достижениям. В итоге мужчины испытывают давление большой ответственности за свой социальный статус, что мотивирует их стремление к карьерному росту и провоцирует, в случае неудачи, развитие тревожности, снижение самоуважения и удовлетворенности жизнью. Традиционная женская роль позволяет женщине-менеджеру, ограничиться самореализацией в узком кругу бизнес-партнеров. Как показывают исследования, у женщин с низким уровнем личного влияния, тем не менее, наблюдаются высокие показатели самоуважения, удовлетворенности жизнью и отношениями с близкими [36].
Эти характеристики очень важны для определения мотивирующих стимулов повышения активности женщины в профессиональной деятельности (в сфере бизнеса). Это дает возможность предположить, что женщина будет более успешна в сфере малого бизнеса, тогда как мужчина в большом бизнесе.
В ходе анализа научной литературы были выявлены следующие особенности мотивационной сферы мужчин и женщин, которые могут быть учтены менеджерами при определении комплекса мер мотивационной политики (см. таблицу 2).
Таблица 2
Особенности мотивационной сферы личности мужчины и женщины
| Мужчины | Женщины |
| 1. Стремление к риску;2. Агрессивность;3. Стремление к повышению социального и профессионального статуса;4. Стремление к физическому совершенству, демонстрации мускулатуры, силы;5.Прямота, ясность, конкретность, принципиальность в общении;6.Стремление к независимости и желание настоять на своем;7. Преобладание экстраверсии;8. Стремление охватить глобальные категории в познании окружающего мира (политика, экономика, технический прогресс и др.);9. Технократическая ориентация созидающей деятельности; | 1. Стремление к надежности;2. Гибкость, толерантность;3. Стремление к созданию уюта, комфорта, добрых отношений; 4. Стремление к физической гармонии, красивой внешности, утонченности, изысканности;5.Дипломатичность, загадочность, неоднозначность;6. Покладистость, терпимость, гибкость, адаптивность;7. Преобладание интроверсии;8. Стремление к самопознанию, познанию закономерностей межличностных отношений в семье, в контактной группе и др.;9. Гуманистическая ориентация созидающей деятельности; |
Вместе с тем в ряде научных работ отечественных авторов отмечается, что за последнее время у женщин возросло стремление к повышению социального и профессионального статуса. То есть вышеназванный мотив в странах западной Европы выражен у женщин примерно также как и у мужчин.
Таким образом, проведенное теоретическое исследование проблемы позволило установить следующее:
1. Мотивационная политика персонала должна быть направлена на:
- повышение трудовой активности персонала;
- стремление к профессиональному мастерству и личностному росту;
- создание благоприятного микроклимата и сплочения команды;
- поиск новых путей, методов, форм и средств и технологий повышения прибыли;
- сохранение стабильного состава команды;
- сохранение физического и психического здоровья;
- развитие чувства гордости за свою принадлежность к фирме (предприятию);
- сохранение и преумножение личностных ресурсов.
2. Залогом успешной политики мотивации является актуализация и удовлетворение потребностей членов команды, формирование у них новых потребностей, сообразных нуждам фирмы.
3. Особенностями политики мотивации являются:
- приоритетность материального стимулирования, размеры которого зависят от вклада работника в общее дело;
- заинтересованность фирмы в профессиональном росте, здоровом образе жизни, эффективной деятельности всего персонала;
- гибкость в определении форм и нормативных лимитов материального стимулирования персонала;
- внутригрупповая соревновательность членов фирмы;
- престижность профессиональной деятельности работников в коммерческих структурах, выступающая средством мотивирования персонала;
- высокая степень риска в коммерческой деятельности работников предприятий сферы бизнеса.
4. Основным направлением исследований мотивирования работников к активности в продуктивной деятельности, является выявление и использование самомотивирующего потенциала фирмы (делегирование управленческих полномочий неформальным лидерам коллектива; создание благоприятного микроклимата и сплочение команды; использование таких форм организации труда, при которых его участники объективно попадали в иерархию отношений ответственной зависимости и др.).