Основной вывод теории справедливости для практики управления таков: до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как "Закон результата".
Модель Портера-Лоулера
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.[46]
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Теория мотивации Мадсесонома
Датский психолог Мадсеном разработал классификацию и выделил 19 основных мотивов поведения, которые подразделил на четыре группы[52].
Органические мотивы: голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода (самосохранение), ощущение жары, анальные потребности (выделения), потребность дышать.
Эмоциональные мотивы: страх или стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества.
Социальные мотивы: стремление к контактам, жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.
Деятельные мотивы: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность). То или иное поведение людей обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные системы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих в свою очередь стандарты поведения. Когда же мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.
Теория мотивации по Литвину
На мотивацию оказывает значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Литвин выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.
Исследовавшиеся "предприниматели" обладали довольно высокой потребностью в достижении цели, потребность в присоединении у них была ниже среднего уровня и потребность власти умеренно высокой в сравнении со значительной группой других бизнесменов и специалистов.
"Предприниматели" зачастую неудобны для организации - они выдвигают предложения и показывают свою активность, правильно относиться к которой их начальники не всегда умеют.
"Предприниматель", имеющий потребность в достижении цели, успешно работает на таких должностях, где ему могут дать строго регламентированные и требующие творческого подхода задания, но во многих случаях его ждет неудача, если в его работе центральное место занимает координация деятельности нескольких работников. А "интегратор" тушуется и слабо справляется с такой работой, где нужно принимать много решений административного характера.
"Интегратор" - это человек, который стремится к достижению цели с помощью и посредством других работников, и его наиболее важным вкладом в этой работе является координация деятельности других. Он с удовольствием уходит в тень, чтобы не мешать работе своей "команды"'. Профиль мотивации "интеграторов" получен путем изучения людей, чья работа требует сотрудничества и координированного; участия нескольких групп. У них также нет формального авторитета по отношению к коллегам по совместной деятельности. Эффективные "интеграторы" по своему профилю мотивации значительно отличаются от "предпринимателей", но если мы сравним профили мотивации самых слабых "интеграторов" и наилучших "предпринимателей", они будут примерно одинаковыми. Очевидно, с самостоятельными заданиями, требующими предприимчивости, успешно справится тот, чья потребность в достижении цели и власти довольно значительна. Но при заданиях, требующих сотрудничества, такая структура мотивации будет служить препятствием эффективной работе. Сильное желание взять на себя ответственность и показать свою способность справиться с заданием легко порождает ситуации соперничества.
У "интегратора" слабо выражено стремление к достижению цели, а его способности вовлекать группу в совместную работу не всегда находят правильное применение. Вместе с тем их вклад очень важен в организациях, где необходима совместная деятельность многих подразделений и профессиональных групп.
Теория мотивации Нисибори
Интересны взгляды на организацию труда японского специалиста Нисибори[52]. В частности, труд человека должен включать следующие три фактора: творческий элемент (работа мысли); элемент активности (собственно труд); социальный элемент (удовлетворение).
Заслуживает внимание подход школы "Социотехнических систем", которая активно поддерживает движение за "качество трудовой жизни". Для создания благоприятных условий проведения организационных изменений представители этой школы акцентируют внимание на осуществлении "социотехнической оптимизации". Можно выделить 9 основных критериев такой оптимизации:
· максимально возможное разнообразие труда;
· возможность принятия решений, относящихся к выполняемой работе;
· относительная автономность работника;
· оптимальная продолжительность цикла рабочих операций;
· свободный выбор темпа и ритма работы;
· ощущение работниками социальной поддержки и признания;
· возможность смены операций;
· создание системы информации о текущих результатах труда каждого работника;
· возможность профессионального и должностного роста.
Правила управления мотивационными побуждениями. Очень важно обеспечить эффективное управление мотивационными побуждениями. Существуют 11 правил управления ими:
1. В долгосрочной перспективе положительное подкрепление (поощрение) эффективнее и конструктивнее отрицательного.
2. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения хуже ожидаемых и прогнозируемых. Люди привыкают к сложившейся системе стимулирования. Отсутствие ожидаемого подкрепления будет вызывать негативные эмоции, недовольство и восприниматься как несправедливость, вследствие чего наступит эффект торможения.
4. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.
5. Дайте людям почувствовать себя победителями.
6. Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их. Большие успехи труднодостижимы.
7. Дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.
8. Терпеливо создавайте установку на сотрудничество добивайтесь сначала маленьких уступок. Однажды согласившись на маленькую уступку, впоследствии соглашаются и на большую.
9. Не ущемляйте самоуважение других. Предоставьте им возможность "сохранить лицо". Успех обычно приписывается себе, а неудачи - обстоятельствам.
10. Большие и редко кому доставшиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовольствие. Разумная внутренняя конкуренция развивает способности членов коллектива.
Теория мотивации Выгодского
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[34].
По общему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.