Для этого необходимо на конкурсной основе дополнительно набрать на работу квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Эта группа должна обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.
Группа должна будет проводить:
- оптимизацию системы материального поощрения персонала;
- социально-психологическую диагностику коллектива;
- анализ и регулирование групповых отношений;
- исследование производственных и социальных конфликтов;
- управление занятостью;
- оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
- маркетинг кадров;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников;
- управление трудовой мотивации;
- разрабатывать и внедрять модели эмоционально-физического комфорта персонала;
- предоставление полной информации о своей деятельности высшему
руководству;
- вести отчетность о проведенной работе и достигнутых результатах.
Из рисунка 3.2. мы видим, что группа развития и совершенствования труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ей отводится основная роль во внедрении мотивационного управления на предприятии. Функционирование этой группы, на наш взгляд, улучшит систему управления производственными кадрами, повысит мотивированность персонала, которая в свою очередь повысит эффективность производства и снизит потери трудовых ресурсов.
Уровень мотивации на предприятии, по нашему мнению, существенно возрастет, поэтому построение такой системы является первым необходимым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.
Мы считаем, что важная роль в системе мотивации отводится непосредственно генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе для более целенаправленного ее внедрения.
В этой связи нам необходимо дать некоторые рекомендации по стратегии мотивационного управления АН «Сфера»:
1) Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров и т.п.), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим и уметь их не растерять.
2) Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии. В данном случае необходимо материальное и психологическое поощрение.
3) Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не
ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
4) Необходима оптимизированная система оплаты труда (платить за
труд в меру - не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного
проще, понятной людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
5) Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и
методов поощрения труда.
6) Премия не должна начисляться за результаты и деятельность
работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках
постоянной части заработка. Также необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать
работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.
7) Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузке.
8) Необходимо заботится о моральном состоянии работника -
признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
Принимая во внимание результаты проведенного анализа системы мотивации труда работников АН «Сфера» и существующей системы мотивации, для дальнейшего развития предприятия и снижения уровня мотивированности персонала предприятия необходимо дополнительно осуществить следующие мероприятия:
Таблица 3.1.
| Мотивирующие мероприятия | Пояснение |
| Пересмотреть политику оплаты труда в целом | обратив особое внимание на неудовлетворенность зарплатой, разработать программу материальных и социальных стимулов, расширить перечень производственных поощрений. |
| Переподготовка | разработать программы и мероприятия по развитию, обучению, переподготовке ремонтного персонала, получению вторых и смежных профессий. |
| Поощрения инициативы | обеспечить условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков |
| Увеличить расходы на профилактику здоровья | отделу рассмотреть возможность увеличить расходы на социальное обеспечение и профилактику заболеваний, в вопросах медицинского обслуживания, развития физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих |
| Снижение уровня профзаболеваний | Разработать комплекс мероприятий по снижению уровня профзаболеваний, связанных с вредными факторами производства, травматизма на производстве и организовать их повсеместный контроль |
| Контроль | организовать контроль за планированием и совершенствованием мотивационной работы с персоналом |
| Модернизация рабочих мест | согласовать с бухгалтерией комплекс мероприятий по обновлению и модернизации , повышению оснащенности рабочих зон |
Хочется отметить, что отсутствие приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих предприятиях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях.
Даже благополучные предприятия постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики мотивации их профессионализма. Если для предприятий с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно важное значение.
Поэтому цель системы мотивации - это не идеальная система заработной платы, как рассуждают многие руководители. Система мотивации персонала призвана решать конкретные задачи на данном этапе развития предприятия. А точнее, изменить существующую ситуацию в нужном направлении через изменение трудового поведения сотрудников.
Необходимо привести основные правила, которые были усвоены, при работе над дипломным проектом, учет которых, несомненно, поможет улучшить мотивацию подчиненных.
К ним относятся следующие:
1) поощрение всегда эффективнее наказания (особенно в расчете на перспективу);
2) стимулирующее воздействие оказывается тем энергичнее, чем
лучше представлены способ и форма подкрепления, вне зависимости от его
непосредственной величины;
3) подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без
промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный
эффект;
4) нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более
действенно;
5) поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию
работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения
основной цели;
6) самостоятельность, свобода выбора системы действий, право
принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию,
наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство
уверенности в собственных силах;
7) неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает
зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе. Возможно,
поощрять в этом случае следует частями;
8) конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует
работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой
инициативы;
9) повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки;
3.2. Введение стимулирующего коэффициента в оплату труда обслуживающего персонала, для мотивации деятельности персонала
Для каждого работника ежемесячно рассчитывается трудовой вклад, количественно выражающийся в коэффициенте трудового вклада. Для определения коэффициента трудового участия любого работника необходимо учитывать такие факторы, как его базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполняемой работы, трудовое поведение работника (инициатива, дисциплина и т.д.). Коэффициент трудового вклада работника отличается от стимулирующего коэффициента (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2
Различия между показателями оценки труда трудового участи и стимулирующих факторов.
| Стимулирующий коэффициент | Коэффициент трудового вклада |
| 1. Оценивает труд специалиста. 2. Не оценивает коллективный труд. 3. Распределяется не основная, а дополнительная зарплата. 4. Диапазон повышения - понижения премии колеблется от 0 до 2. 5. Определяется самими менеджерами, поэтому на практике закрепилось преимущественно уравнительное распределение премии (коэффициент = 1,0). 6. В связи с уравнительным распределением премии стимулы к труду снижаются. 7. В связи с уравнительным распре делением премии ответственность за труд у рабочих понижается. 8. При использовании роль непосредственных руководителей снижается. | 1. С помощью КТВ оценивается труд всех работников: рабочих, руководителей, специалистов. 2. КТВ оценивает коллективный труд всех структурных подразделений организации. 3. По КТВ распределяется вся заработная плата. 4. Повышение заработной платы практически не ограничено. Зарплата не может быть меньше минимальной или оговоренной в колдоговоре зарплаты. 5. КТВ определяется руководителями, происходит углубление дифференциации оплаты труда в соответствии с различиями в труде. 6. При распределении зарплаты по КТВ стимулы к труду повышаются, создаются новые стимулы к труду. 7. При использовании КТВ роль руководителей повышается, т.к. в их руках появляется эффективное средство воздействия на трудовое поведение персонала. |
Премия – вид материального поощрения работников сверх прямого заработка (тарифной ставки, сдельной расценки) за высокие индивидуальные и коллективные результаты труда. Предприятие имеет право разрабатывать и утверждать порядок премирования, а также, по согласованию с профсоюзным комитетом премировать ( лишать/снижать размер премии) коллективы или отдельных работников за производственные и дисциплинарные нарушения.